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GARCÍA GUTIÉRREZ, C.R., PEREYRA CHAN, A.M. Y CANTO ESQUIVEL, A.M.
comenzar con su propietario (Carrasco & Meroño, 2011;
Meroño, 2009; Rubio & Aragón, 2009; Drucker, 2002;
Schein, 1982).
Existen diversas características que definen el
comportamiento de un propietario (Huicab, Pereyra, &
Madero, 2015) y cada una de estas puede ejercerse de forma
distinta, dado que el entrenamiento, experiencia, juicio,
inteligencia y visión es único en cada persona; las más
destacadas en la literatura se exponen en la figura 1.
Figura 1. Características del perfil del propietario.
Fuente: Elaboración propia basada en Huicab, Pereyra, & Madero (2015) y
Paredes & Velasco (2009).
La figura 1 muestra cuatro características esenciales en todo
propietario de una firma familiar necesarias para desarrollar
y permitir la sobrevivencia en su empresa. En las siguientes
líneas se describen dichas características.
El liderazgo es la capacidad para dirigir un grupo, establecer
propósitos y tareas para los seguidores, motivarlos y
comprometerlos en la meta común (Zaccaro & Klimoski,
2001). Son tres los principales estilos de liderazgo: (1)
autocrático, se ejerce cuando se utiliza el poder, la autoridad
y la jerarquía y centralización las decisiones, (2)
democrático, cuando el directivo involucra a sus
colaboradores en las decisiones y (3) liberal, cuando el líder
tiende a ser permisivo o tolerante porque el grado de
compromiso de sus colaboradores le permite delegar altas
responsabilidades (Hernández & Pulido, 2011). El
propietario que pueda contar con una mezcla de estos estilos
y los utilizarlos según las necesidades del momento
fomentará el crecimiento y profesionalización de su
organización (Pascual & Herrero, 2010)
La autodisciplina en un dueño de negocio debe
principalmente centrarse en dos aspectos que favorecerán su
compañía: uno es la objetividad para administrar el negocio,
separando las finanzas personales de las ganancias o gastos
de la empresa, esto se logra otorgándose un salario que cubra
las necesidades o de acuerdo al mercado laboral, en caso de
que la empresa o el propietario requieran un préstamo, este
debe ser debidamente documentado, con un periodo de pago
y un interés fijo (Huicab, Pereyra, & Madero, 2015; Acosta,
2015). El segundo aspecto es la capacidad de manejar el
tiempo; priorizar y organizar actividades, según su
importancia y urgencia, afectará directamente en la imagen
de seriedad y profesionalismo que se quiere proyectar. En la
medida en que se regulen las interrupciones, las prioridades
y postergaciones que genera el inadecuado manejo del
tiempo, mayor será su éxito futuro (Paredes & Velasco, 2009;
Ménard, 2004).
La creatividad e innovación son la capacidad y el deseo que
posee el propietario para generar ideas que mejoren procesos
o desarrollen nuevos productos o servicios. Por lo general se
les atribuye a grandes invenciones, y no necesariamente debe
ser así, en los micro negocios se puede aplicar desde un
simple cambio en la forma de abordar al cliente, por ejemplo,
de preguntar ¿Buscaba algo en específico? a despertar
curiosidad preguntando ¿Sabe de las promociones para
clientes nuevos y habituales? (Gerber, 1997).
El manejo de conflictos es una de las principales habilidades
que debe tener un propietario, puesto que se encontrará con
tres tipos de conflictos: (1) intrapersonales, que ocurren
dentro de este por insatisfacciones y contradicciones; (2)
interpersonales, que pueden surgir por desacuerdos,
tensiones y rivalidades en el ámbito familiar o grupos
accionariales (3) laborales u organizacionales, que tiene su
origen en los intentos por organizar y distribuir los recursos
de la empresa. Para resolver los conflictos se encuentran
cinco estilos: (1) Forzar, lucha por defender intereses
propios, sin considerar la afectación de la otra parte; (2)
Ceder, se aplica a personas que valoran más las relaciones
que presionar para obtener resultados propios; (3) Evitar, que
consiste en esquivar o ignorar la existencia del conflicto; (4)
Comprometer, se trata de encontrar una solución de
compromiso en la que cada parte ceda algo y las diferencias
se dividan; (5) Colaborar, las personas tienen a trabajar con
la otra parte para encontrar soluciones que satisfagan los
intereses de ambos “ganar-ganar” (Paredes & Velasco, 2009;
Amat, 2000).
Estructura organizacional
La siguiente variable de análisis es la estructura
organizacional, se define como una herramienta mediante la
cual las tareas funcionales de la empresa se dividen agrupan
y coordinan (Robbins & Coulter, 2000). El desarrollarla
puede ser el paso más trascendental en la profesionalización
de en una empresa de familia, sin está todo depende de los
esfuerzos personales y la buena voluntad de cada miembro
de la familia por desgracia estos elementos solos, no llevan
al éxito (Gerber, 1997).
El desarrollo de las estructuras en las firmas familiares está
asociado a la fase del ciclo de vida del producto y la empresa,
Amat (2000) expone tres fases, la primera es creación, donde
es de tipo personalista, informal y espontanea; en la segunda
fase, expansión y formalización, la estructura empieza a girar
en torno a las funciones, y la tercera, la fase de
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