Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>tukena</strong> pääasiassa yksikköperusteista informaatiota, perustuen esimerkiksi. tuotantomääriin.<br />
Rahamääräiset raportit eivät olleet yhtä tärkeitä päivittäisessä johtamisessa, mutta johtajat<br />
sanoivat, että rahamääräinen tieto sisältyi implisiittisesti tuotantoraportteihin. He tunsivat<br />
yrityksensä tuotantoprosessin niin hyvin, että ymmärsivät yksikköperusteisen informaation<br />
perusteella muutosten rahallisen vaikutuksen. Taloudellinen informaatio kasvatti merkitystään<br />
vasta pitkän tähtäimen suunnitelmia tehtäessä. (Bruns & McKinnon, 1993)<br />
Myös myynnin ja markkinoinnin näkökulmia selvitettiin samaisessa tutkimuksessa. Bruns ja<br />
McKinnon (1993) huomasivat, että myyntijohto eri yrityksissä kaipasi tietoa kolmesta<br />
alueesta, jota he eivät tällä hetkellä saaneet: mainonnan tehokkuudesta, menetetyistä<br />
myynneistä ja asiakaskannattavuudesta. Tiedon puutteen syyksi esitettiin laskentaihmisten<br />
väärinymmärrys koskien sitä, mitä raportteja johto tarvitsee. Tutkimuksen aikaan kyseiset<br />
tiedot eivät välttämättä olleet yleisesti käytössä raportoinnissa tai tietoja oli vaikea saada<br />
järjestelmistä, mutta tänä päivänä kyseiset aiheet ovat helpommin mitattavissa ja tietotarpeet<br />
lienevät nousseet uudelle tasolle.<br />
Tiedon hankintaan johtajat käyttivät tuotettuja raportteja ja vuorovaikutusta muiden ihmisten<br />
kanssa. Tiedonhankintakanavan valintaan vaikuttivat yrityksen normit ja käytännöt sekä<br />
yksilön mieltymykset kunkin informaatiokanavan käyttöön. Suullisen kommunikaation<br />
merkitys oli suuri; sekä kvalitatiivista että numeerista dataa käsiteltiin suullisesti, lisäksi<br />
erityisesti sellaisia tekijöitä, jotka puuttuivat virallisista raporteista. Raporteilta edellytettiin<br />
suoraa yhteyttä johtajan hallittavissa oleviin asioihin, henkilökohtaisesti suunnattua<br />
informaatiota, oikea-aikaisuutta ja luotettavuutta. Erityisesti oikea-aikaisuuden puute eli<br />
raporttien saapuminen liian myöhään sai johtajat turvautumaan muihin tietolähteisiin, kuten<br />
omaan havainnointiin ja kommunikointiin kollegoiden kanssa. Raportteja käytettiin enemmän<br />
palautemerkityksessä varmistamaan, että tehdyt päätökset olivat oikeita, kuin suuntamaan<br />
tulevaa toimintaa tiettyyn suuntaan. (Bruns & McKinnon, 1993)<br />
Vaihtoehtoiseksi tiedonlähteeksi tutkimuksessa ehdotettiin myös tietoverkkoja ja järjestelmiä,<br />
mutta niiden käyttö ei vielä ollut kovin yleistä johtajien keskuudessa. Tutkimuksen<br />
ajankohdan huomioon ottaen tämä huomio on vanhentunut, ja oletettavasti tänä päivänä<br />
Internetistä ja toiminnanohjausjärjestelmistä saatavilla oleva reaaliaikainen tieto on yksi<br />
tärkeimmistä vaihtoehtoisista tiedonhankintakanavista muodollisten raporttien ohella.<br />
32
Change language