Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc

More documents

Recommendations

Info

”…tää liiketoiminnan controller-puoli pitää olla siinä, istua siinä liiketoiminnassa. Koska jos sen tekee joku ulkopuolella, se jää sitten se analysointi vähemmäks.” (MJ2) Osalle vastaajista oli hyvin tärkeää, että controller työskentelee fyysisesti aivan lähellä, muutamien metrien päässä. Näkö- ja kuuloyhteys säilyy näin parhaiten, ja läheisyys parantaa myös tiimin koheesiota. ”Meillä on hyvinkin tiivis nykyisen controllerin kanssa se yhteistyö siinä mielessä, että me ihan fyysisesti istutaan hyvin lähellä toisiamme ja varmaan päivittäin on sellaisia epävirallisia kysymyksiä, ja kommentteja tulee heitettyä siinä. --- Niin naurettavalta kuin se kuulostaakin, että ei tässä ois kovin pitkä matka, mutta jo ihan tiimin toimivuuden ja sen jatkuvan yhteydenpidon kannalta se on tärkeää, että ollaan hyvin lähellä.” (MJ3) ”Kyllä se herkästi on kuitenkin se, että vaikkei sulla oo kuin 30 metriä matkaa, mutta kun sä et kuule tai voi sanoa tai huutaa heti, niin se on yhtä kuin että sit sä saisit olla 600 kilometrin päässä, se on ihan se ja sama sitten loppujen lopuks. Että sit sä et tiedä enää, jos sä et tosiaan näe edes onko paikalla vai ei, niin sit se yleensä menee siihen, että sä vaan laitat sähköpostin.” (MJ1) Toisille vastaajille controllerin fyysinen sijainti oli lähes yhdentekevää. Riittäväksi etäisyydeksi koettiin työskentely samassa rakennuksessa kuitenkin niin, että henkilökohtainen vuorovaikutus on tarvittaessa mahdollista. ”Sinänsähän se on helppoa, kun controller on tossa lähellä, sehän on apu ja etu. Jos hän nyt olis sitten talousosastolla täällä, niin en mä tiiä oisko siitä merkittävä haittakaan. Ehkä tietysti hän ymmärtää paremmin kuitenkin sitä bisnestä, kun hän istuu tossa.” (MJ6) ”Tärkeetä on se, että on ihminen joka niitä asioita tekee. Ja on sitoutunut ja motivoitunut tekemään sitä työtä jota tekee, kokee oman työnsä merkittäväksi. Se on tärkeempää. Se, että jos hän on fyysisesti kahden metrin päässä, se on jotenkin vähän liioittelua, mut tää aikajännekäsite nykymaailmassa on vähän liioittelua. --- Se on eri asia, jos controller ois kahen tunnin ajomatkan päässä, mut jos se on samassa talossa, ei oo merkitystä. Kyl se varmasti ne työnsä tekee, jos hän on motivoitunut henkilö, on hän sitten talousosastolla tai täs kahden metrin päässä.” (MJ5) 4.5.2 SAP-järjestelmän käyttöönotto Case-yrityksessä oli siirrytty SAP-toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön noin kolme kuukautta ennen haastattelujen tekoa. Järjestelmämuutoksen taustalla oli konsernin järjestelmien yhtenäistäminen yritysoston jälkeen. Vanhat taloushallinnon erillisjärjestelmät 74
korvattiin toiminnanohjausjärjestelmällä, mutta vanhoja järjestelmiä jätettiin myös joidenkin toimintojen osalta SAP:in rinnalle. Haastateltavilta kysyttiin heidän odotuksistaan ja tähänastisista kokemuksistaan uudesta järjestelmästä ja sen vaikutuksista työnjakoon johdon ja controllerin välillä. Järjestelmän toiminnallisuutta ei vielä pitkällä tähtäimellä voitu kuin arvioida, sillä muutosvaihe on osittain edelleen käynnissä. Vastaajien odotukset SAP:in suhteen vaihtelivat. Suurin osa vastaajista uskoi, että pitkällä tähtäimellä järjestelmä parantaa toimintaa ja tiedonsaantia, kunhan alkuvaikeuksista päästään eroon. Osa taas suhtautui epäilevämmin eikä uskonut, että järjestelmä itsessään kehittäisi toimintaa juuri ollenkaan. Jotkut uskoivat SAP:in jopa heikentävän raportointia paikallistasolla. ”Odotukset on aika korkeella, mutta katotaan nyt sitten, täyttyykö ne odotukset.” (TJ1) ”Odotuksia totta kai on ollut, mutta mä itse oon vähän skeptinen kyllä, että ei ne varmaan ihan tosta noin vaan mene.” (MJ4) ”No minusta se heikentää raportointia melko varmasti.” (MJ2) Käyttöönoton jälkeen ongelmia on selvästi ollut siinä, että uudessa järjestelmässä olevassa perusdatassa ja syötetyissä tiedoissa on ollut virheitä, mikä on aiheuttanut ylimääräistä työtä erityisesti controllereille, kun heidän on täytynyt tarkistaa lukuja ja korjata virheitä. ”Siellä on virheitä joo. Se on ihan päivittäistä tällä hetkellä vielä, että taistellaan ikään kuin tän asian kanssa, että miten saadaan oikeat tiedot oikeisiin paikkoihin, miten saadaan SAP-maailmasta otettua tiettyjä asioita…” (TJ1) ”Siinä on ongelmia, tulee virheitä tuolla laskennassa, meillä esim. nyt on perustietoja väärin, jotka pitää jollain tavalla korjata kahdelta viime kuulta, että siellä on sotkettu asioita keskenään, kun me ollaan siirrytty uuteen toimintatapaan.” (MJ5) SAP:in jäykkyys järjestelmänä nousi myös paljon esiin. Yrityksen prosesseja on täytynyt uudistaa, jotta ne toimivat paremmin SAP-ympäristössä. Ongelmia käytön suhteen aiheutui myös esimerkiksi siitä, että käyttöoikeuksia on rajattu joissain tapauksissa paljonkin, ja vastaajista tuntui että joko he itse eivät näe riittävästi tietoa tai heillä ei ole tarpeeksi 75
Page 1 and 2:
Controllerin rooli johtamisen tuken
Page 3 and 4:
SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO .....
Page 5 and 6:
1. JOHDANTO 1.1 Motivaatio tutkimuk
Page 7 and 8:
Näiden väitteiden pohjalta on tar
Page 9 and 10:
aineiston rajauksella pyritään tu
Page 11 and 12:
2. CONTROLLER JOHTAMISEN TUKENA 2.1
Page 13 and 14:
ominaisuuksia kuten rehellisyys ja
Page 15 and 16:
Johtoryhmän jäsen Muutosagentti N
Page 17 and 18:
voi vaikuttaa funktionaalinen logii
Page 19 and 20:
Normatiiviset paineet kuvaavat vast
Page 21 and 22:
taloushallinnon ja muiden funktioid
Page 23 and 24:
Informaatio- ja valvontaroolit Läh
Page 25 and 26:
oman toimintansa vaikutukset yrityk
Page 27 and 28: Sillanrakentaja Sillanrakentajan ro
Page 29 and 30: huomattavasti käytännönläheisem
Page 31 and 32: avautuvat suurimmalle osalle organi
Page 33 and 34: Kurunmäki (2004) tutki lääkärei
Page 35 and 36: Controllereiden toivottiin olevan j
Page 37 and 38: Esitellyistä tutkimuksista käy il
Page 39 and 40: teoreettisia viitekehyksiä ja sopi
Page 41 and 42: epäsuoran yhteyden hajauttamisen j
Page 43 and 44: 3. TUTKIMUSMETODOLOGIA JA -AINEISTO
Page 45 and 46: 3.1.1 Reliabiliteetti ja validiteet
Page 47 and 48: tulisi objektiivinen havainnoija. N
Page 49 and 50: 4. CASE: YARA SUOMI OY 4.1 Case-ain
Page 51 and 52: 4.2 Vuorovaikutus ja yhteistyö 4.2
Page 53 and 54: mun kannalta katsottuna se ydin sie
Page 55 and 56: ”Kyl me pyritään ehkä vähän
Page 57 and 58: Yksi controllerin päätöksenteon
Page 59 and 60: ”Jos jotain on semmosta tietoa ol
Page 61 and 62: aina kulje riittävästi tai aikara
Page 63 and 64: myynnin kannattavuutta eri alueilla
Page 65 and 66: mukaan kuitenkaan. Tää on mun mie
Page 67 and 68: ”Kyl siitä on etua, mutta millä
Page 69 and 70: ”Mun käsityshän controllerista
Page 71 and 72: ”Amerikkalaisyrityksissä control
Page 73 and 74: controllerilla täytyis olla vähä
Page 75 and 76: että nyt on mennyt näin, miten me
Page 77: ”On se ehdottoman hyvä, että h
Page 81 and 82: meidän kaikkien niitä kaivaa. ---
Page 83 and 84: 5. ANALYYSI 5.1 Controllerin roolin
Page 85 and 86: myös rajoittavasti controllerin ja
Page 87 and 88: tytäryhtiössä. Tässä tapaukses
Page 89 and 90: erityisesti tämän roolin olemassa
Page 91 and 92: järjestelmäprojektin kautta ei ha
Page 93 and 94: nimenomaan se, että controller ty
Page 95 and 96: Controllerin rooli on selvästi keh
Page 97 and 98: mahdollistavasti tai rajoittavasti,
Page 99 and 100: esimerkiksi seurattaisiin johtoryhm
Page 101 and 102: Gotthilf, D. L. (2002). Treasurer's
Page 103 and 104: Siegel, G., Sorensen, J. E., & Rich
show all

Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?