Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Controllerin</strong> <strong>rooli</strong> on selvästi kehittynyt kohti liiketoiminnan <strong>tukena</strong> ja johdon sparraajana<br />
toimimista, kuten Granlund ja Lukka (1998b) esittivät. <strong>Controllerin</strong> työssä vaaditaan<br />
kuitenkin vielä myös valvontaa ja menneisyyden raportointia, vaikka näiden merkitystä<br />
haluttaisiin sidosryhmän näkökulmasta vähentää ja suunnata toimintaa enemmän<br />
tulevaisuuden liiketoiminnan suunnitteluun. Myöskään Friedmanin ja Lynen (2001) esittämä<br />
kuvaus controllerista pavunlaskijana ei pitänyt tutkimuksen perusteella enää paikkaansa, vaan<br />
controllerit ovat liiketoimintasuuntautuneita ja sosiaalisia, kuten Vaivio ja Kokko (2006)<br />
havaitsivat.<br />
<strong>Controllerin</strong> <strong>rooli</strong>metaforat, joita Partanen (2001) ja Järvenpää (2001) olivat löytäneet, saivat<br />
myös vahvasti tukea aineistosta. Suurin osa <strong>rooli</strong>metaforista oli havaittavissa myös johdon<br />
näkökulmasta, tosin osa rooleista näkyi selvemmin ja osasta näkyi viitteitä vain välillisesti.<br />
Negatiivisia <strong>rooli</strong>metaforia ei tutkimuskohteessa esiintynyt, joten sellaisenaan metaforia ei<br />
löydy kaikista yrityskonteksteista. Tulevaisuusorientoituneen <strong>rooli</strong>n toteutuminen oli vasta<br />
johdon toiveissa eikä näkynyt vielä käytännössä, joten sen olemassaoloa nykypäivän<br />
yritysmaailmassa voidaan kyseenalaistaa. Roolien painoarvo vaihteli tutkittavassa yrityksessä,<br />
mutta tärkeimmäksi <strong>rooli</strong>ksi näytti nousevan johdon <strong>tukena</strong> ja sparraajana toimiminen.<br />
Rooliteoriaa olisi syytä vielä täydentää lisäämällä controllerille jonkinlainen IT-asiantuntijan<br />
<strong>rooli</strong>, sillä controllereilta odotetaan nykyaikana huomattavan paljon järjestelmäosaamista ja<br />
-tuntemusta.<br />
Informaation ja vuorovaikutuksen suhteen havaittiin, että molemmat toimivat tutkitussa<br />
ympäristössä pääosin hyvin, mutta kehitettävääkin näissä vielä olisi. Vuorovaikutus tapahtui<br />
säännöllisten palavereiden lisäksi merkittävästi päivittäisen tai viikoittaisen epämuodollisen<br />
keskustelun ja kommunikaation kautta, toisin kuin Partanen (2001) kuvasi. Controllerit olivat<br />
hyvin perillä johdon tietotarpeista, mikä näytti ehkäisevän Piercen ja O’Dean (2003)<br />
kuvaaman mahdollisen informaatiokuilun syntyä. Partasen (2001) kuvaamat ammatilliset ja<br />
organisatoriset rajapinnat toivat jonkin verran haasteita kommunikaatioon ja<br />
tiedonvälitykseen. <strong>Controllerin</strong> tuottaman informaation laatuun oltiin pääosin tyytyväisiä,<br />
mutta informaation toivottaisiin olevan vielä syvemmälle porautuvaa, kattavampaa ja<br />
visuaalisempaa.<br />
Mitään huomattavia eroja myynnin ja tuotannon vastauksia verratessa ei noussut esiin toisin<br />
kuin Piercen ja O’Dean (2003) tutkimuksessa, joten controllerin työhön vaikuttavat tekijät<br />
91
Change language