Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
erityisesti tämän <strong>rooli</strong>n olemassaolosta ja sen vaatimasta toimintaympäristöstä, sillä sen<br />
esiintyvyys näyttää yhä suhteellisen harvinaiselta.<br />
Aineiston perusteella viitekehyksessä näyttäisi olevan yksi puute, johon voisi vastata<br />
liittämällä teoriaan uuden <strong>rooli</strong>n, nimittäin IT-asiantuntijan <strong>rooli</strong>n. Controllerilta odotetaan<br />
selvästi tänä päivänä laajaa järjestelmäosaamista sekä järjestelmien opastusta myös johdolle.<br />
Pelkkä laskentatoimen ja liiketoiminnan ymmärrys ei siis riitä, vaan controllerin täytyy tuntea<br />
tietojärjestelmiä voidakseen palvella johdon tietotarpeita hyvin. Tämä näkökulma ei tule<br />
metafora-viitekehyksessä esiin ollenkaan, joten teoriaa voisi täydentää myös IT-<br />
asiantuntijuuden näkökulma huomioiden.<br />
5.3.2 Järvenpään viitekehys<br />
Järvenpään käsitys controllerin <strong>rooli</strong>metaforista erilaisina työtehtävinä esiteltiin taulukossa 2.<br />
Kaikki metaforat saavat tukea myös liikkeenjohdon näkökulmasta ja siinä mielessä teoria<br />
vaikuttaa kattavalta myös uudesta näkökulmasta tarkasteltuna. Tässäkin tapauksessa <strong>rooli</strong>en<br />
välinen painoarvo vaihteli siten, että johdon sparraus nousi tärkeimmäksi työtehtäväksi tällä<br />
hetkellä ja tulevaisuuden ennakoiminen oli vasta pienessä <strong>rooli</strong>ssa, jonka toivottiin kasvavan.<br />
Toisaalta vahtikoiran <strong>rooli</strong>ssa toimimisen toivottiin vähentyvän jatkossa, mutta toistaiseksi<br />
sekin oli vielä yksi havaittavista controllerin rooleista.<br />
5.4 Vuorovaikutus ja informaatio<br />
5.4.1 Rajapinnat ja hybridisaatio<br />
Partasen (2001) esittelemiä organisaation sisäisiä rajapintoja havaittiin selvästi case-<br />
yrityksessä. Partasen (2001) luokitteluun perustuen controllerin työssä näkyivät lähinnä<br />
ammatilliset ja organisatoriset rajapinnat, sillä ulkosuhteisiin liittyvien rajapintojen ei havaittu<br />
vaikuttavan olennaisesti controllerin työhön. Ammatillisia rajapintoja syntyi esimerkiksi<br />
controllerin ja myyntijohdon välille johtuen ajattelutapa-, toimintatapa- ja asenne-eroista.<br />
Organisatoriset rajapinnat vuorostaan nousivat vahvasti esille segmenttien ja osin<br />
tulosyksiköiden välillä rajoittaen tiedonkulkua ja sitä kautta päätöksenteon tukemista<br />
relevantin informaation avulla.<br />
Rajapintojen aiheuttamiksi haasteiksi Partanen (2001) tunnisti kommunikaatio-ongelmat,<br />
sisäisen asiakkuuden käsittämisen ja informaation välittämisen eri muodot. Vaikutti siltä, että<br />
85
Change language