Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Maas ja Matějka (2009, 1234) ovat kuvanneet rooleja käsitteillä paikallinen vastuu ja<br />
funktionaalinen vastuu. Paikallisen vastuun tarkoituksena on tuottaa lisäarvoa tulosyksikölle<br />
auttamalla johtoa tekemään strategisia ja operatiivisia päätöksiä. Funktionaalinen vastuu<br />
tarkoittaa tulosyksikköä ja sen toimintaa koskevan objektiivisen tiedon tarjoamista ylimmälle<br />
johdolle ja valvonnan helpottamista. Tutkijat ehdottavat, että <strong>rooli</strong>t ovat substituutteja eli<br />
toisiaan korvaavia; toisen <strong>rooli</strong>n ottaminen vaikeuttaa toisen <strong>rooli</strong>n toteuttamista (Maas &<br />
Matějka, 2009, 1235).<br />
Monet tekijät vaikuttavat siihen, kumpaa tehtävää controller työssään painottaa. Yksi<br />
keskeinen tekijä on organisaatiorakenne ja erityisesti se, toimiiko controller keskitetystä<br />
taloushallinnosta käsin vai onko controller-funktio hajautettu siten, että controller<br />
työskentelee lähellä tulosyksikön johtoa. Jotta controller voisi paremmin toimia<br />
liikkeenjohdon <strong>tukena</strong> tulosyksikön johtamista koskevassa päätöksenteossa, on nykyään<br />
hyvin yleistä hajauttaa business controller -toiminto tulosyksiköihin keskitetyn<br />
taloushallinnon sijaan. Näin controller profiloituu osaksi tulosyksikön johtotiimiä, ja hänen<br />
<strong>rooli</strong>nsa painottuu jo organisaatiorakenteen puolesta enemmän liikkeenjohdon konsultointiin<br />
kuin taloudellisen tuloksen raportointiin. Hajauttamisen on esitetty olevan jopa tehokkain<br />
keino muuttaa controllerin arvoja ja toimintaa liiketoiminnan tuen suuntaan (Järvenpää,<br />
2007). Controller-toiminnon siirtämistä liiketoimintayksiköihin on voitu perusteella juuri<br />
controllerin kehityksellä kohti johdon neuvonantajaa.<br />
Controllereiden työpanosta voidaan muodollisen organisaatiorakenteen lisäksi suunnata myös<br />
kompensaation avulla. Jos palkitseminen ja uralla eteneminen on funktionaalisen johdon eikä<br />
tulosyksikön johdon käsissä, on luonnollista, että controller rationaalisena toimijana panostaa<br />
enemmän funktionaalisen johdon tietotarpeiden täyttämiseen. (Maas & Matějka, 2009, 1236)<br />
Controllerille asetettujen tulostavoitteiden tulisi siis lähteä tulosyksikön tarpeista.<br />
Ten Rouwelaar (2006) ja Ten Rouwelaar & Bots (2008) ovat tutkineet organisaatiokulttuuriin<br />
ja controllerin persoonallisuuteen liittyvien tekijöiden vaikutusta tuki- ja valvonta<strong>rooli</strong>en<br />
esiintyvyyteen. Tutkimusten aineistona oli 119 business controllerille 77 yrityksessä tehty<br />
puolistrukturoitu teemahaastattelu kyselylomakkeen pohjalta, ja tulokset käsiteltiin<br />
tilastollisesti. Yrityksistä lähes puolet toimi teollisuudessa, mikä parantaa tutkimusten<br />
relevanssia lähdeaineistona tätä tutkimusta varten. Tutkimuksessa käytetty kyselylomake on<br />
ansiokkaasti laadittu, sillä se tuo tutkittavat asiat havainnollistavasti esiin yhdistellen aiempia<br />
34
Change language