Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
Controllerin rooli johtamisen tukena - Liikkeenjohdon ... - Aaltodoc
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
case-yrityksessä oli päästy näistä suhteellisen hyvin eroon. Kommunikaatio-ongelmia juuri<br />
taloudellisen terminologian osalta esiintyi jonkin verran, mikä tekee ammatillisen rajapinnan<br />
kenties ilmeisimmällä tavalla näkyväksi. Sisäinen asiakkuus tuntui olevan mukana<br />
organisaation toiminnassa, sillä informaatio pohjautui hyvin pitkälti johdon omiin<br />
tietotarpeisiin. Vastoin Partasen (2001) havaintoja, tietoa välitettiin mekaanisen muodon<br />
lisäksi myös orgaanisesti, eli epämuodollinen keskustelu oli hyvin suuressa <strong>rooli</strong>ssa<br />
vuorovaikutuksessa. Orgaaninen eli ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa välitettävä<br />
informaatio näytti nousseen tärkeydessä selvästi ohi mekaanisen tiedonvälityksen, joten<br />
kehitystä tällä alueella näyttäisi tapahtuneen. Vuorovaikutus voi siis ajan myötä mukautua<br />
muuttuneisiin tietotarpeisiin ja toimintaympäristöön.<br />
Tutkimus tukee sitä näkökulmaa, että organisaation rajapinnat voivat nousta näkyviksi eri<br />
tavoin kommunikaation kautta. Varsinkaan ammatillisista rajapinnoista ei juurikaan ole<br />
tällaisessa tapauksessa mahdollista päästä eroon, mutta organisatoristen rajapintojen<br />
rajoittavaa vaikutusta olisi aihetta yrityskontekstissa vähentää, sillä ne voivat muodostaa<br />
merkittävän esteen sisäiselle tiedonkululle ja kommunikaatiolle. Rajapinnat myös<br />
vaikeuttavat controllerin menestyksekästä työn toteuttamista asettaen esteitä tiedonkululle.<br />
Ammatillisten rajapintojen häviämistä eli hybridisaatiota tapahtui jossain määrin, mutta<br />
merkittävää <strong>rooli</strong>en sekoittuminen ei ollut. Controllereita otettiin enemmän mukaan<br />
päätöksentekoon sitä mukaa, kun heidän kokemuksensa kehittyi. Toisaalta oli kuitenkin<br />
selvästi havaittavissa, että liikkeenjohto piti itsellään vastuun liiketoiminnallisista päätöksistä,<br />
joissa controllereilla oli lähinnä neuvoa antava <strong>rooli</strong>. Kurunmäen (2004) havaitsemaa<br />
laskentatoimen käytäntöjen omaksumista oli tapahtunut jonkin verran, sillä johto koki<br />
osaavansa tehdä jonkin verran itsekin olennaisia työhönsä liittyviä laskelmia, vaikka heillä ei<br />
taloudellista koulutustaustaa ollutkaan.<br />
Caglion (2003) havaitsemaa ERP-järjestelmän aiheuttamaa hybridisaatiota vaikutti kuitenkin<br />
olevan ilmassa. Järjestelmä oli ollut käytössä vasta vähän aikaa, mutta johto odotti pääosin,<br />
että uusi järjestelmä sysää heille enemmän vastuuta noutaa tarpeelliset raportit itse<br />
järjestelmästä. ERP-järjestelmä lisäsi myös controllerin siirtymistä kohti IT-asiantuntijaa, sillä<br />
controllerilta odotettiin tärkeimpien perusraporttien asettamista järjestelmään ja räätälöityjen<br />
raporttien muokkaamisen hallitsemista. Ulkoisen ja sisäisen laskennan yhdentymistä<br />
86
Change language