REMERCIEMENTS - ProFacility.be

Etablissement de stratégies par rapport aux points précédents1. Si vos interlocuteurs sont inquiets, exposez-leur clairement la situation. Prenez du tempspour leur expliquer comment tout va se passer.2. Si vos interlocuteurs mettent en avant tout ce qu’ils vont perdre (bureau, confort,…) necherchez pas à vendre de suite les bénéfices du changement. Écoutez et acceptez d’abordleurs lamentations et donnez-leur de la légitimité. Une personne qui se sent écoutée baisserason bouclier et perdra son agressivité. Elle sera alors mieux préparée à vous écouter et àtrouver un consensus.3. Si les collaborateurs se renferment sur eux-mêmes car ils pensent être les seuls impliquésdans cette dynamique de changement, organisez des activités de groupe qui renforcerontl’esprit d’équipe. Structurez ensuite l’information. En discutant avec d’autres collègues, ils serendront compte par eux-mêmes qu’ils ne sont pas seuls et qu’en travaillant en commun ilspourront s’entraider.4. Si les collaborateurs sont déjà réticents au changement, leur imposer trop de changements àla fois n’aboutira que sur la création d’un conflit. Il faut y aller progressivement, définir lespriorités, s’y tenir et y travailler à long terme. On ne souhaite pas déstabiliser lescollaborateurs plus qu’ils ne le sont déjà.5. Ne collez pas trop vite une étiquette sur un collaborateur. Vous devez reconnaître etaccepter que certains soient des preneurs de risques et que d’autres aient besoin de plus detemps pour se sentir en sécurité. Chaque personne est à traiter individuellement.6. Si les collaborateurs vous font part de leurs craintes concernant l’insuffisance de certainesressources, encouragez-les à trouver une solution active et proactive. Les problèmes existentpour être résolus, autant le faire de manière efficace et intelligente.Cette partie n’est évidemment pas exhaustive. Il existe autant de stratégies qu’il existe decollaborateurs. C’est bien là qu’est le problème. On peut essayer de catégoriser les gens et leursréactions dans des colonnes mais d’une personne à l’autre il existera toujours des différences decomportement et de réaction.Les collaborateurs ne sont d’ailleurs pas les seuls à s’en faire. Nous l’avons vu, les Managersémettent aussi des réserves. Dans le projet « Mobility », les premières résistances des Managers sontapparues lors de la première visite d’entreprise du groupe de projet. Les Managers se sont retrouvésdans la première phase de la dynamique de changement, c’est-à-dire celle du refus. Certains sedisaient d’accord pour la notion de transparence mais souhaitaient garder leur bureau. D’autresétaient d’accord avec l’idée du « desk sharing » mais uniquement pour les collaborateurs et non poureux-mêmes.Ce fut ici le rôle de Roland De Coninck de convaincre les personnes réticentes à coup de discussionset d’argumentaires. « Un vrai travail de lobbying » selon ses propos.82