Vasthouden aan ketenzorg - Annevillegroep

den een visie en een strategie ontwikkeld, waarmee leiders mensen op één lijn kunnenbrengen. Tevens zijn aspecten als motiveren en inspireren van belang (Kotter 1997:38-40).Er kan worden geconcludeerd dat management tot een bepaalde mate van voorspelbaarheiden regelmaat leidt. De nadruk ligt voornamelijk op het behalen van korte termijn resultaten.Leiderschap brengt, in tegenstelling tot management, verandering tot stand. Kotter (1997)beweert dat geslaagde veranderingen tot stand komen door zeventig tot negentig procentleiderschap en slecht tien tot dertig procent management. Ondanks deze bewering beschikkenveel organisaties niet over veel leiderschap en bestaat de gedachte dat veranderingvoornamelijk een kwestie van managen is (Ibid.:40). Doordat de nadruk volgens Kotter(1997) teveel op het management ligt, is er een grote kans dat veranderingen te sterk gemanageden te weinig geleid worden. Hierdoor zal er teveel worden geduwd en te weinig wordengetrokken. Hierbij bestaat het risico dat het veranderingsproces niet alle achtbeschreven fasen doorloopt, maar wordt beperkt tot drie fasen. Deze reductie van fasen zaluiteindelijk tot een teleurstellend eindresultaat leiden. Kotter beschrijft ook dat alleen leiderschapeen verandering kan doen beklijven door de verandering te verankeren in de cultuurvan een organisatie (Ibid.:42-44). Leiderschap wordt bestempeld als de drijvende kracht achterveranderingsprocessen en is daardoor gericht op transformatie. Tegengesteld is managementgericht op stabilisatie. Het managen van een verandering is volgens Kotter (1997)zeker niet overbodig, want zonder bekwaam management kan het veranderingsproces uit dehand lopen. Toch is het van belang dat de nadruk ligt op het leiden van de verandering(Ibid.:42-44).Nahavandi (2000) beschrijft ook duidelijke verschillen tussen de activiteiten van een manageren een leider. Volgens Nahavandi (2000) is het managementproces voornamelijk gerichtop het bereiken van stabiliteit. Daar tegenover staat het proces van leiderschap, dat gerichtis op het tot stand brengen van veranderingen. Hierbij is het perspectief georiënteerd op detoekomst en gericht op de lange termijn. Leiders gebruiken hun persoonlijke macht om eenvisie te ontwikkelen en te verspreiden. De focus van managers is voornamelijk op het hedengericht. Managers gebruiken niet zozeer hun persoonlijke macht, maar meer de macht vanhun positie (Burnes 2004:503-504).2.2.2 Management = leiderschapEr zijn ook auteurs die management en leiderschap niet als twee uitersten van een continuumzien, zoals Mintzberg (1973) en Yukl en Lepsinger (2005). Mintzberg (1973) omschrijftmanagement als een gevarieerde, beknopte en gefragmenteerde activiteit, waarbij veel tijd ininterpersoonlijke activiteiten wordt gestoken. Mintzberg (1973) heeft het werk van managersgecategoriseerd in tien rollen die vervolgens zijn gegroepeerd in drie categorieën, te weteninformatief, interpersoonlijk en beslissend. Voorbeelden van rollen zijn ondernemer, boegbeeld,woordvoerder en leider. De rol van leider betreft het sturen, motiveren, trainen, adviserenen beïnvloeden van ondergeschikten. Deze activiteiten komen overeen met deactiviteiten die Kotter (1997) beschrijft wanneer hij het heeft over leiderschap. Hieruit kangeconcludeerd worden dat Mintzberg (1973) dit onderscheid tussen management en leiderschapniet relevant acht (Boddy 2002:21-23).De auteurs Yukl en Lepsinger (2005) benadrukken dat integratie van beide rollen erg belangrijkis. Door management en leiderschap als twee aparte rollen te bestempelen, wordt het15