Effektiviseringer og bedre økonomistyring - Forsvarsministeriet

More documents

Recommendations

Info

Eksemplerne i tabel 17.4 viser, at der gennem en mere økonomisk hensigtsmæssig og ensartet administration i forhold til arbejdstid kan realiseres et provenu. Dette vil for eksempel kunne opnås ved øget information om god administration for relevante chefer samt styrket opfølgning på administration af reglerne fra centralt hold, fx fra Forsvarets Personeltjeneste eller Forsvarskommandoen. 17.2.2 Ledelsesfokus vedr. arbejdstid Endvidere viser analysen, at de undersøgte myndigheder, der har nedbragt udgifter til arbejdstidskomponenter over tid, alle understreger behovet for styrket ledelsesfokus vedr. arbejdstid. Dette vurderes i analysen at være en væsentlig forudsætning for mere hensigtsmæssig økonomisk administration af reglerne. I analysen er analyseret Forsvarets Personeltjeneste (FPT), Hærens Operative Kommando (HOK) og Forsvarets Regnskabstjeneste (FRT), der alle har nedbragt udgifter til arbejdstidskomponenter over tid. FPT har aktivt søgt at nedbringe forbruget af arbejdstidskomponenter med udgangspunkt i følgende tiltag: • Indskærpelse af, at over- og merarbejde kun kan ske med den pågældendes chefs godkendelse. • Centralisering af midlerne til udbetaling af variable ydelser, således at de enkelte sektioner som udgangspunkt ikke har et budget til udbetaling af over- og merarbejde. Midlerne skal således findes/indhentes centralt i de tilfælde, hvor udbetaling er nødvendig. • Øget ledelsesmæssigt fokus på, at de udmeldte økonomiske rammer til de resterende variable ydelser overholdes, da det indgår som en del af bedømmelsen af de enkelte chefer, om de har overholdt de udmeldte rammer. FRT har nedbragt forbruget til arbejdstidskomponenter gennem en reorganisering: • Organisationsændringen har haft til formål at styrke muligheden for tværgående prioritering af medarbejderressourcer i organisationen. • I det konkrete eksempel blev to afdelinger lagt sammen under én afdelingsleder, hvilket medførte en mere smidig anvendelse af medarbejdere i perioder, hvor et kontor var under tidsmæssigt pres, mens et andet havde en periode med mindre arbejdspres. • Oprindeligt ville der ikke være blevet flyttet ressourcer fra et kontor til et andet, men grundet fælles organisatorisk tilhørsforhold er praksis nu ændret, således at medarbejderne i perioder med spidsbelastninger anvendes der, hvor der er størst behov. Et øget ledelsesfokus vil kunne fremmes i sammenhæng med en øget information om god administration af arbejdstidsregler for relevante chefer samt styrket opfølgning på administration af reglerne fra centralt hold, jf. ovenfor. Information og opfølgning vil kunne suppleres med en systematisk gennemgang af mulighederne for at prioritere medarbejderressourcer på tværs af enheder i de enkelte myndigheder i forsvaret. Det vurderes samlet hensigtsmæssigt, at ovenstående tiltag, herunder chefgodkendelse af over-/merabejde og sikring af muligheden for at kunne prioritere medarbejderressourcer på tværs af enheder, gennemføres i øvrige myndigheder i forsvaret. En systematisk gennemgang af forsvarets myndigheder i forhold til ovenstående tiltag vil kunne medføre mere hensigtsmæssig adfærd i forhold til arbejdstid og et tilhørende provenu. 17.2.3 Brug af afspadsering Øget anvendelse af afspadsering kan være forbundet med mere hensigtsmæssig adfærd i forhold til arbejdstid, fx hvis opsparet arbejdstid fra spidsbelastningsperioder afspadseres i perioder med mindre arbejdspres. Analysen af afspadsering viser betydelig variation i anvendelse af afspadsering mellem sammenlignelige niveau III/ansvar 4-myndigheder (samme myndigheder som vist i tabel 17.5), hvilket indikerer potentiale for mere hensigtsmæssig adfærd. Der er i forlængelse heraf beregnet mindreudgifter, hvis de undersøgte niveau III/ansvar 4-myndigheder havde lige så 112
høj afspadseringsgrad som den myndighed med den højeste afspadseringsgrad i de parvise sammenligninger. Disse beregnede mindreudgifter varierer fra mellem 6 pct. og 86 pct. af de respektive myndigheders udgifter til arbejdstidskomponenter. I tabel 17.5 er som eksempel opsummeret mindreudgifterne vedr. arbejdstidskomponenten døgntjeneste, hvis den enhed med lavest afspadseringsprocent havde samme afspadseringsprocent som den anden, sammenlignelige myndighed. Tabel 17.5 Beregnet mindreudgift i pct. af samlet udgift vedr. arbejdstidskomponenten døgntjeneste, hvis den af de to myndigheder med lavest afspadseringsprocent havde samme afspadseringsprocent som den anden, sammenlignelige myndighed Hæren Livgarden – Panserinfanteribataljon Garderhusarregimentet – Panserinfanteribataljon Livgarden – Uddannelsesbataljon Gardehusarregimentet – Uddannelsesbataljon Søværnet Operative Logistiske Støttecenter (OPLOG) (tidligere flådestation) – Korsør Operative Logistiske Støttecenter (OPLOG) (tidligere flådestation) – Frederikshavn Flyvevåbnet Helicopter Wing Karup Air Transport Wing Ålborg Kilde: DeMars og egne beregninger Beregnet mindreudgift (pct.) Anvendelsen af afspadsering kan øges ved ændret administration af reglerne, der er tæt forbundet med ændret ledelsesadfærd. Ændret adfærd vedr. afspadsering skal således i høj grad ses i sammen med de to ovenstående afsnit om ændret administration og ledelsesadfærd. Som eksempel er længden på den såkaldte planlægningsperiode afgørende for, om opsparet arbejdstid fra spidsbelastningsperioder kan afvikles i perioder med mindre arbejdspres, ligesom det har betydning, om den enkelte chef tager eksplicit stilling til, om over-/merarbejde afspadseres eller udbetales. Øget anvendelse af afspadsering i forsvaret vil således kunne bidrage til mere effektiv anvendelse af forsvarets midler vedr. arbejdstid. Det bemærkes dog samtidig, at afspadsering frem for udbetaling ikke altid er den mest omkostningseffektive løsning, da fx udbetaling af over-/merarbejde kan være en hensigtsmæssig løsning som alternativ til at ansætte flere årsværk, da der derved bl.a. kan spares udgifter til overhead. 17.2.4. Incitamentsstruktur vedr. arbejdstid I forlængelse af ovenstående er foretaget en analyse af incitamentsstrukturen i forhold til arbejdstid i forsvaret. En styrket incitamentsstruktur vil kunne bidrage til mere effektiv anvendelse af forsvarets midler vedr. arbejdstid. Forsvaret har siden 2009 igangsæt flere initiativer for at styrke incitamenterne for at anvende arbejdstid hensigtsmæssigt. Analysen har haft fokus på resultatlønsaftaler for chefer samt myndighedskontrakter. På dette område har analysen vist, at der er sket en markant ændring ved årsskiftet 2010/2011. Forsvaret har således skiftet fokus fra myndighedskontrakter til resultatlønsaftaler for niveau II-myndighedscheferne, hvilket vurderes at øge det personlige incitament til en hensigtsmæssig og ressourceeffektiv opgavevaretagelse. Det vurderes i analysen, at resultatlønsaftalerne i de kommende år vil skulle evalueres med henblik på at tilrette aftalerne i lyset af opnåede erfaringer mv. Analysen viser endvidere, at forsvarets regler for videreførsel mellem finansår i vid udstrækning følger statens regler, idet provenu som følge af effektivisering dog alene videreføres med 25-50 pct., hvor der i staten videreføres 100 pct. 86 86 30 56 113
Page 1 and 2:
Juni 2012 Effektiviseringer og bedr
Page 3:
Effektiviseringer og bedre økonomi
Page 6 and 7:
1.2 Effektiviseringsprovenuer De es
Page 8 and 9:
Endvidere bemærkes det, at udvalge
Page 10 and 11:
1.7 Udvalgets samlede vurdering Der
Page 12 and 13:
• Forsvaret forenkler princippern
Page 14 and 15:
McKinsey & Company anbefaler, at de
Page 16 and 17:
2.11 Ansættelses- og kontraktforme
Page 18 and 19:
grupper på godt 3 pct. Forsvarets
Page 20 and 21:
3. Kortlægning af forsvarets organ
Page 22 and 23:
Tabel 3.4 Forsvarets samlede intern
Page 24 and 25:
24 2 Styring: En opsplitning skal f
Page 26 and 27:
4. Forsvarets økonomistyring 4.0.
Page 28 and 29:
der ikke sker et merforbrug på de
Page 30 and 31:
munition mv.) hos Forsvarets Materi
Page 32 and 33:
Den indledende fase omfatter Forsva
Page 34 and 35:
5. Sammenhæng mellem opgaver, akti
Page 36 and 37:
Figur 5.1 Aktivitetsniveauer for st
Page 38 and 39:
5.4 Implementering og videre analys
Page 40 and 41:
6. Indkøb 6.0 Sammenfatning Forsva
Page 42 and 43:
Figur 6.2 • Der konstateres gener
Page 44 and 45:
Figur 6.3 Forløb og forventede bes
Page 46 and 47:
Tabel 6.6 Provenuskøn for indfasni
Page 48 and 49:
nødvendigt. Der estimeres i analys
Page 50 and 51:
at tiltaget ikke medfører reduktio
Page 52 and 53:
8. Materielvedligeholdelse 8.0 Samm
Page 54 and 55:
a) Når der sammenlignes med nøgle
Page 56 and 57:
indikerende effektiviseringsmål p
Page 58 and 59:
9.2 Analysens resultater Der er i a
Page 60 and 61:
10. Forsvarets ydelser på sundheds
Page 62 and 63: Figur 10.1 Udbud af sundhedsydelser
Page 64 and 65: 10.4 Udlicitering Som et alternativ
Page 66 and 67: 11. Forsvarets HR-administration 11
Page 68 and 69: Omvendt er forsvaret med sine ca. 2
Page 70 and 71: Det vurderes, at disse ydelser frem
Page 72 and 73: deling, men der er behov for en val
Page 74 and 75: 11.11 Sammenfatning af effektiviser
Page 76 and 77: og flyvevåbnet. De funktionelle tj
Page 78 and 79: gjort, at der er et reelt behov for
Page 80 and 81: vurdering af forsvarets behov, elle
Page 82 and 83: Det fremgår af figur 13.2, at pers
Page 84 and 85: Niveauet for forsvarets merudgifter
Page 86 and 87: 14. Tjenestemandspension 14.0 Samme
Page 88 and 89: Det fremgår af tjenestemandspensio
Page 90 and 91: 14.3 Værdien af tjenestemandspensi
Page 92 and 93: 15. Uddannelser i forsvaret 15.0 Sa
Page 94 and 95: Det fremgår af tabel 15.2, at indk
Page 96 and 97: I 2000 blev det besluttet at reform
Page 98 and 99: 15.3.2 Fremadrettet anvendelse af c
Page 100 and 101: 16. Lønudvikling og faste tillæg
Page 102 and 103: 16.2 Analyse af faste tillæg og en
Page 104 and 105: Tillægget blev som nævnt oprindel
Page 106 and 107: Udvalgets vurdering Udvalget vurder
Page 108 and 109: 17. Arbejdstid og midlertidig tjene
Page 110 and 111: Forbruget af arbejdstidskomponenter
Page 114 and 115: Det bemærkes, at forsvarets procen
Page 116 and 117: I figur 17.3 er vist den i analysen
Page 118 and 119: 18. Særlige fastholdelsestiltag 18
Page 120 and 121: Forsvaret har generelt set et lavt
Page 122 and 123: ør forskellige muligheder for udle
Page 124 and 125: 124
show all

Effektiviseringer og bedre økonomistyring - Forsvarsministeriet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?