Effektiviseringer og bedre økonomistyring - Forsvarsministeriet

• Forsvaret forenkler principperne for den interne handel, der foregår mellem forsvarets myndigheder, med henblik på at
sikre klare incitamenter til en mere målrettet efterspørgsel af ydelser. Dette sikres bl.a. ved at forenkle afregningsprincipperne
og styrke opfølgningen på de underliggende myndigheders forbrug af ydelser hos hinanden. De nye principper
forventes at træde i kraft i 2013.
• Forsvaret opretter i 2012 en investeringskomité med ansvar for godkendelse af større anskaffelser. Med denne komité
understøttes fokus på tværgående prioritering og kvalitetssikring af beslutningsgrundlag i forbindelse med erhvervelse af
større anskaffelser.
Samlet styrker de nye initiativer Forsvarskommandoens grundlag for at foretage tværgående prioriteringer og målrette ressourceanvendelsen,
ligesom der etableres et mere klart prioriteringsgrundlag i forhold til politiske beslutninger på forsvarets
område.
2.3 Sammenhæng mellem opgaver, aktiviteter og økonomi
Udvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af sammenhængen mellem forsvarets opgaver,
aktiviteter og ressourceforbrug for en række af hærens, søværnets og flyvevåbnets operative kapaciteter (enheder).
Analysen er baseret på en model, der dels fastlægger en række mulige scenarier (opgaver og aktivitetsniveauer) for hver af
forsvarets operative kapaciteter, dels fastlægger de hertil hørende udgifter og omkostninger. Som eksempel er der i analysen
foretaget en kortlægning af udgifterne vedrørende det fleksible støtteskib, Absalon, ved en række forskellige scenarier, gående
fra et scenarium, hvor Absalon ligger i havn og ikke er ude at sejle, til et scenarium, hvor Absalon er indsat i international
operation.
Analysen giver bl.a. grundlag for at foretage ressourcemæssige prioriteringer af forsvarets opgaver og aktiviteter, såvel i den
politiske prioritering af anvendelse af forsvarets kapaciteter som i forsvarets interne styring.
2.4 Indkøb
Udvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse, som adresserer mulighederne for at effektivisere
forsvarets indkøb. Potentialet for at effektivisere forsvarets indkøb belyses via to analyser:
1 En kategorispecifik analyse, hvor forsvarets indkøb nedbrydes på underliggende kategorier. I denne analyse foretages
bl.a. benchmarkanalyser af forsvarets indkøbspriser med andre organisationer, interne prissammenligninger i forsvaret og
erfaringer med prisreduktioner fra andre virksomheder, der har igangsat målrettede indkøbsstrategier på de pågældende
varekategorier. Samlet set vurderes nettoeffektiviseringspotentialet til 459-756 mio. kr.
2 En tværgående analyse af forsvarets indkøbsorganisation i forhold til mere tværgående indikatorer, der viser, om forsvaret
generelt har optimeret sin indkøbsstrategi. Det fremgår af analysen, at forsvaret har store potentialer for øget anvendelse
af rammeaftaler, koncentration af leverandørbasen, centralisering af indkøb på væsentligt færre funktioner samt for etablering
af en styrket og mere koordineret organisering af forsvarets indkøb.
Der er i forlængelse af analysen identificeret to større initiativer på indkøbsområdet, der skal sikre, at provenuet kan indfries.
Dels peger analysen på, at forsvaret vil kunne gennemføre en organisationsændring på indkøbsområdet, der samler de vigtigste
indkøbsfunktioner på ét centralt sted. Kernen bør være en strategisk indkøbsfunktion med klart ledelsesmæssigt fokus,
der samler hele forsvarets indkøb og varetager alle kommercielle leverandørrelationer for forsvaret, herunder rammeaftaler
og andre aftaler.
Derudover peger analysen på, at forsvaret bør igangsætte et indkøbskategoriprogram, hvor varegrupper gennemgås systematisk
med fokus på optimering af levetidsomkostninger, sammensætning af leverandørfelt, konsolidering af forsvarets
indkøbsvolumen, etablering af en systematisk udbuds- og forhandlingsproces mv. Programmet opdeles i fire-fem bølger af
godt ni måneders varighed og hver omfattende ca. fem indkøbskategorier.
De to effektiviseringstiltag er sammenhængende på den måde, at den ændrede indkøbsorganisation skal ses som et middel
12