Effektiviseringer og bedre økonomistyring - Forsvarsministeriet

More documents

Recommendations

Info

a) Når der sammenlignes med nøgletal fra en række civile vedligeholdelsesorganisationer, fremgår det, at forsvarets VN II-værksteder anvender 66 pct. 3 af den registrerede tid på kunderettede opgaver, mens tilsvarende civile vedligeholdelsesvirksomheder anvender 85-90 pct. af tiden på kundeopgaver. Det bemærkes i relation til sammenligningsgrundlaget, at 84 pct. af medarbejderne ved forsvarets VN II-værksteder er civilt ansatte, mens 16 pct. er militært personel. b) Hvis alle VN II-værksteder anvendte samme mængde tid på kunderettede opgaver som de værksteder, der i dag bruger mest tid på kunderettede opgaver (defineret ved 75-procent fraktilen), vil det samlede ressourcebehov kunne nedbringes med ca. 15 pct. eller godt 120 årsværk. Forsvaret anvender 15-30 pct. flere ressourcer til administrations- og støttefunktioner (dvs. bl.a. ledelses- og administrationspersonel) i VN II, når der sammenlignes med administrations- og støttefunktioner i civile vedligeholdelsesvirksomheder. Dette vurderes bl.a. at skyldes, at forsvarets administrations- og støttefunktioner er spredt på forholdsvis mange værksteder, og at der på nogle af forsvarets værksteder er forholdsvis få ansatte per leder. Der er variation i antal kvadratmeter per medarbejder mellem forsvarets VN II-værksteder. Ved konsolidering af lokationer vil der kunne opnås effektiviseringer for så vidt angår udgifter til husleje, el, varme samt bygningsdrift- og vedligeholdelse. 8.3 Analyse af VN I-værkstederne I analysen af VN I-værkstederne er der i modsætning til VN II ikke samme datagrundlag til rådighed. Der foreligger fx ikke sammenligninger af tid anvendt på kunderelaterede opgaver ved forsvarets VN I-værksteder. Vurderingerne af potentialer for effektiviseringer vedr. VN I-værkstederne er derfor foretaget ved kvalitative sammenligninger med observationerne fra VN II-værkstederne. Analysen viser, at hovedparten af de observationer, som indikerer muligheder for effektiviseringer af VN II, genfindes i samme eller større omfang for VN I. Indikatorerne for effektiviseringsmuligheder ved de to niveauer opsummeres nedenfor i figur 8.2. Figur 8.2 Drivere for effektiviseringspotentiale for VN I og VN II Drivere for effektiviseringspotentiale for VN I og VN II 3 Den resterende tid anvendes bl.a. på tillidsmandsarbejde, idrætsvirksomhed, oprydning, rengøring mv. 54 Drivere for effektiviseringspotentiale Dublering i administrationsfunktioner Bredt geografisk footprint Lav fleksibiltet i tilpasning af vedligehold ved efterspørgselsændringer Manglende tidsregistrering Ikke brug af performance management KILDE: Interviews med OKO’ere og FHV; Teamanalyse Observationer for VN II Observationer for VN I ▪ Administration i nogen grad dubleret ▪ Potentiale for konsolidering af administration ved færre værkstedslokationer ▪ Ikke fuldt geografisk konsolideret ▪ Kapaciteter med nogen VN II vedligehold er udfaset uden fuldt gennemslag på produktionskapacitet ▪ Tidsregistrering ikke endeligt implementeret ▪ Uens registrering på tvær af øst og vest ▪ Manglende transparens til performance ▪ Ingen systematisk opfølgning på performance ▪ Administration finder sted på mange lokationer ▪ Betydelig geografisk spredning ▪ Kapaciteter med betydelig VN I vedligehold er udfaset med begrænset gennemslag på produktionskapacitet ▪ Intet tværgående system for tidsregistrering ▪ Tidsregistrering anvendes i ringe grad ▪ Ingen overordnet performance opfølgning ▪ Manglende transparens til performance ▪ Ingen systematisk opfølgning på performance
Da VN I-værkstederne som udgangspunkt er placeret på alle flyve- og flådestationer samt kaserner, er VN I-værkstederne præget af en stor geografisk spredning, hvilket vanskeliggør udnyttelsen af stordriftsfordele, herunder kapacitetsudjævninger ved svingende aktivitet. Dertil kommer, at bemandingen i frontlinjevedligeholdelse endvidere er dimensioneret af hensynet til uddannelsesstøtte, beredskab og indsættelse i internationale operationer. Alt i alt bliver placeringen af en given vedligeholdelsesopgave ved VN I således en relativt omkostningskrævende løsning. Tilgangen til effektivisering af VN I er derfor, at der kan arbejdes med sikring af, at bemandingen i frontlinjevedligeholdet er ”netop tilstrækkelig”, og flest mulige opgaver som udgangspunkt løses ved VN II. I takt med, at relevante delområder overflyttes fra VN I til VN II, vil de i højere grad kunne gøres til genstand for effektiviseringer via intern optimering eller udlicitering. 8.4 Evaluering af performance management på vedligeholdelsesområdet Der er i tillæg til ovenstående foretaget en evaluering af performance management på vedligeholdelsesområdet. Evalueringen viser følgende: • Der er forbedringsmuligheder i forhold til formulering af en klar vedligeholdelsesstrategi for de enkelte kapaciteter. • Der er potentiale for bedre planlægning af vedligeholdelse, således at der fx i højere grad sker koordination mellem værkstederne og kunderne (primært de tre værn). • Der er behov for bedre dokumentation og datagrundlag, der beskriver kapacitetsudnyttelsen, og i hvilken grad værkstedernes aktiviteter lever op til vedligeholdelsesstrategien. • I forlængelse heraf vurderes der at være behov for bedre performance indikatorer (omkostninger, tidsforbrug, kapacitetsudnyttelse, serviceniveau mv.) samt styrket opfølgning på disse indikatorer. 8.5 Effektiviseringstiltag for VN I og VN II På baggrund af de ovenfor gennemgåede effektiviseringspotentialer på vedligeholdelsesområdet peges der i analysen på følgende fire konkrete tiltag til at opnå øget effektivitet. • Formulering af en integreret vedligeholdelsesstrategi i forsvaret, som fastlægger vedligeholdelsesbehovet, opgavesplittet mellem vedligeholdelse i VN I og VN II, geografisk placering, samt en detaljeret implementeringsplan. • Effektivisering gennem udlicitering af ”clear cases”, hvor der er åbenlyse fordele ved udlicitering. • Intern optimering af vedligeholdelse med fokus på geografi, kapacitetsudnyttelse og performance management. • Resterende udliciteringsmuligheder, hvor udlicitering ikke er en ”clear case”, men hvor det alligevel vil være hensigtsmæssigt at udlicitere ud fra omkostningsmæssige og operative overvejelser. De fire effektiviseringstiltag vurderes i analysen ikke at medføre et forringet serviceniveau på vedligeholdelsesområdet, men vil derimod bidrage til øget produktivitet og effektivitet. McKinsey & Company vurderer, at implementering af de tre første tiltag vil kunne ske inden for ca. 2½ år, mens de resterende udliciteringsmuligheder vil skulle gennemføres løbende derefter. 8.6 Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder På baggrund af benchmarkanalysen og de af McKinsey & Company foreslåede effektiviseringstiltag vurderer McKinsey & Company, at der for den tunge vedligeholdelse (VN II) vil kunne realiseres et effektiviseringspotentiale på 20-25 pct. af den samlede omkostningsbaseline på godt 0,6 mia. kr., svarende til 120-146 mio. kr. årligt. For frontlinjevedligeholdet (VN I) anbefaler McKinsey & Company, at der frem for et egentlig potentialeskøn fastsættes et konservativt, 55
Page 1 and 2:
Juni 2012 Effektiviseringer og bedr
Page 3: Effektiviseringer og bedre økonomi
Page 6 and 7: 1.2 Effektiviseringsprovenuer De es
Page 8 and 9: Endvidere bemærkes det, at udvalge
Page 10 and 11: 1.7 Udvalgets samlede vurdering Der
Page 12 and 13: • Forsvaret forenkler princippern
Page 14 and 15: McKinsey & Company anbefaler, at de
Page 16 and 17: 2.11 Ansættelses- og kontraktforme
Page 18 and 19: grupper på godt 3 pct. Forsvarets
Page 20 and 21: 3. Kortlægning af forsvarets organ
Page 22 and 23: Tabel 3.4 Forsvarets samlede intern
Page 24 and 25: 24 2 Styring: En opsplitning skal f
Page 26 and 27: 4. Forsvarets økonomistyring 4.0.
Page 28 and 29: der ikke sker et merforbrug på de
Page 30 and 31: munition mv.) hos Forsvarets Materi
Page 32 and 33: Den indledende fase omfatter Forsva
Page 34 and 35: 5. Sammenhæng mellem opgaver, akti
Page 36 and 37: Figur 5.1 Aktivitetsniveauer for st
Page 38 and 39: 5.4 Implementering og videre analys
Page 40 and 41: 6. Indkøb 6.0 Sammenfatning Forsva
Page 42 and 43: Figur 6.2 • Der konstateres gener
Page 44 and 45: Figur 6.3 Forløb og forventede bes
Page 46 and 47: Tabel 6.6 Provenuskøn for indfasni
Page 48 and 49: nødvendigt. Der estimeres i analys
Page 50 and 51: at tiltaget ikke medfører reduktio
Page 52 and 53: 8. Materielvedligeholdelse 8.0 Samm
Page 56 and 57: indikerende effektiviseringsmål p
Page 58 and 59: 9.2 Analysens resultater Der er i a
Page 60 and 61: 10. Forsvarets ydelser på sundheds
Page 62 and 63: Figur 10.1 Udbud af sundhedsydelser
Page 64 and 65: 10.4 Udlicitering Som et alternativ
Page 66 and 67: 11. Forsvarets HR-administration 11
Page 68 and 69: Omvendt er forsvaret med sine ca. 2
Page 70 and 71: Det vurderes, at disse ydelser frem
Page 72 and 73: deling, men der er behov for en val
Page 74 and 75: 11.11 Sammenfatning af effektiviser
Page 76 and 77: og flyvevåbnet. De funktionelle tj
Page 78 and 79: gjort, at der er et reelt behov for
Page 80 and 81: vurdering af forsvarets behov, elle
Page 82 and 83: Det fremgår af figur 13.2, at pers
Page 84 and 85: Niveauet for forsvarets merudgifter
Page 86 and 87: 14. Tjenestemandspension 14.0 Samme
Page 88 and 89: Det fremgår af tjenestemandspensio
Page 90 and 91: 14.3 Værdien af tjenestemandspensi
Page 92 and 93: 15. Uddannelser i forsvaret 15.0 Sa
Page 94 and 95: Det fremgår af tabel 15.2, at indk
Page 96 and 97: I 2000 blev det besluttet at reform
Page 98 and 99: 15.3.2 Fremadrettet anvendelse af c
Page 100 and 101: 16. Lønudvikling og faste tillæg
Page 102 and 103: 16.2 Analyse af faste tillæg og en
Page 104 and 105:
Tillægget blev som nævnt oprindel
Page 106 and 107:
Udvalgets vurdering Udvalget vurder
Page 108 and 109:
17. Arbejdstid og midlertidig tjene
Page 110 and 111:
Forbruget af arbejdstidskomponenter
Page 112 and 113:
Eksemplerne i tabel 17.4 viser, at
Page 114 and 115:
Det bemærkes, at forsvarets procen
Page 116 and 117:
I figur 17.3 er vist den i analysen
Page 118 and 119:
18. Særlige fastholdelsestiltag 18
Page 120 and 121:
Forsvaret har generelt set et lavt
Page 122 and 123:
ør forskellige muligheder for udle
Page 124 and 125:
124
show all

Effektiviseringer og bedre økonomistyring - Forsvarsministeriet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?