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Innovationsmanagement
� Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte
Entgegen anderslautender Lippenbekenntnisse ist es um die Innovationskultur in vielen Unternehmen
nicht gut bestellt: Empirische Analysen von 408 Produktinnovationsprozessen der Branchen
Maschinenbau, Chemie, Automotive und Elektrotechnik zeigen, dass gerade radikale Neuerungen
schon in frühen Entwicklungsstadien massiver Opposition ausgesetzt sind (vgl. Abb.).
Neuerungen, die über inkrementelle Verbesserungen hinausreichen, sind angesichts dieser Gegenkräfte
häufig nur möglich, indem die innovativen Kräfte den „Widerstand gegen den Widerstand“
organisieren.
Innovationsideen: Typische
Erfolgreiche Innova-
Gegenargumente
tionen zeichnen sich
„Das Produkt wird technisch nicht funktionieren!“ gegenüber erfolglosen
57%
(76%)
„Damit haben wir in unserem Betrieb gar keine Prozessen dadurch
43%
keine
Einwände
oder
Bedenken
Erfahrungen!“ (60%)
„Das Vorhaben ist nicht finanzierbar!“ (48%)
„Wir werden doch nur imitiert!“ (44%)
„Um die Idee zu realisieren, fehlt uns das
aus, dass aktiv die Formierung
von Promotoren-Netzwerkenbe-
Einwände
oder
Know-how!“ (43%)
„Wir haben dazu keine Leute!“ (41%)
trieben wird, um
Bedenken
„Zu hoher organisatorischer Aufwand“ (37%) destruktiver Opposi-
„Kannibalisierung eigener Produkte“ (36%) tion entgegen wirken
N=408 Produktinnovationsprozesse
„Wir brauchen nichts Neues!“ (35%)
„Für die Innovation gibt es keinen Markt!“ (33%)
zu können.
Schmieden
Das
von
„Beharrungskulturen“ erschweren den Aufbruch zu Neuem:
Bedenken und Einwände gegen Innovationsideen
Allianzen kann den
erfolgreichen Verlauf
eines Innovationsprozesses
absichern,
indem projektspezifische Freiräume verschafft werden – von der Rückendeckung gegenüber internen
Bedenkenträgern bis zur temporären Entkopplung aus dem Tagesgeschäft. Wenn es das
Innovationsvorhaben erfordert, nehmen sich Fachpromotoren ihre Freiräume auch selbst, wie die
empirischen Befunde enthüllen: Vom Zurückstellen anderer Dienstpflichten bis hin zum geflissentlichen
Übertreten formaler Kompetenzbereiche reicht das Spektrum der von Erfindern praktizierten
„Selbsthilfestrategien“. In innovationsresistenten Unternehmungen verbleiben derartige
Phänomene „brauchbarer Illegalität“ häufig als einzige gangbare Wege, um den Aufbruch zu
Neuem wider die Beharrungskulturen der Restorganisation durchzusetzen.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung,
in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, 1. Aufl.,
Wiesbaden 2006, S. 313-327; Kriegesmann, B.; Kerka, F. Kley, T.: Orientierung für den Aufbruch zu Neuem –
Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen, in: Kriegesmann,
B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem, Wiesbaden 2007, S. 45-84.
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