Lehrermangel spitzt sich zu - BLV

8
OES Teil 2
dass diese an die spezifischen Verhältnisse
unserer beruflichen Schulen angepasst
werden müssen.
Dies war die Ausgangslage für Schulleitung
und Kollegium der Andreas-Schneider-Schule
bei der Einführung von Mitarbeitergesprächen.
Im folgenden Beitrag
wird unser Lösungsansatz dargestellt und
die bisherige Entwicklung aufgezeigt.
Qualitätsentwicklung an der ASS
Im Jahr 1994 als systematischer Prozess
begonnen, ist das Qualitätsstreben inzwischen
im Kollegium fest verankert und
durch das Ergebnis der Fremdevaluation
im Jahr 2007 auch bestätigt worden.
„Wir wollen eine gute Schule sein“; dies
war von Anfang an der Leitsatz für alle
Beteiligten. Mit außerordentlichem Ein-
satz und gegen manche anfängliche Bedenken
wurden in der „Pionierzeit“ der
Schulentwicklung eigene Instrumentarien
entwickelt, Befragungen durchgeführt,
die Resultate ausgewertet und
interpretiert.
Die Ergebnisse sind die beiden als Breitbandevaluationen
durchgeführten Selbst-
evaluationen (2002 und 2006), die Leitbildentwicklung
(2005) und die freiwillig
vorgezogene Teilnahme an der Fremdevaluation.
Kennzeichnend für den Qualitätsentwicklungsprozess
ist die breite Akzeptanz im
Kollegium. Dies wird erreicht durch frühzeitiges
Einbinden von Personalrat, den
Gleichstellungsbeauftragten und der schu-
lischen Gremien.
Das „Wir“ steht im Vordergrund.
Für eine kaufmännische Schule mit 2750
Schülern, 115 Klassen und 120 Lehrkräften
stellt sich die Grundsatzentscheidung,
Lehrer abteilungsbezogen oder be-
reichsübergreifend einzusetzen.
Unser vielfältiges Bildungsangebot ist
gleichgewichtig auf die Berufsschule und
den Vollzeitbereich verteilt. Um die bestehenden
unterschiedlichen Anforderungen
besser verstehen zu können und
die Belastungen gerechter zu verteilen,
unterrichtet eine Lehrkraft nicht nur in
einem Bereich.
Dienstvereinbarung mit ÖPR und BfC
Zur Schulkultur der ASS gehört auch, dass
die schulischen Mitwirkungsgremien bei
der Beratung und Entscheidungsfindung
mit eingebunden werden. Dem liegt die
Einstellung zugrunde, dass Veränderungen
und Weiterentwicklungen durch
die Lehrkräfte mitgetragen werden müssen.
Es ist vorteilhafter, mögliche Kritikpunkte
bereits im Vorfeld zu diskutieren
und einzubeziehen.
Bei der Einführung der Mitarbeitergespräche
zeigt sich, wie effektiv dieser
Weg ist. Obwohl wir bereits 2001 erste,
durchweg positive Erfahrungen damit
gemacht haben, erhielt das Thema im
Jahr 2007 durch die Diskussion um Zielvereinbarungen
eine neue Dimension.
Die Diskussionen im Kollegium führten
dazu, dass eine Dienstvereinbarung zwi-
schen Schulleitung, Personalrat und Gleich-
stellungsbeauftragter getroffen wurde.
Die Folge: Ängste wurden abgebaut; die
Aufgeschlossenheit gegenüber einem aktiven
und innovativen Qualitätsentwicklungsprozess
erhöhte sich eher noch.
Zielvereinbarung – Zielvorgabe
Dass beim Thema Zielvereinbarungen
Ängste aufkamen, ist nur zu verständlich.
Erfahrungen dazu liegen nur aus
Betrieben vor; aus der schulischen Praxis
fehlen sie weitestgehend.
Im Unterschied zur Zielvorgabe, die einseitig
formuliert ist und festlegt, was
zu tun ist, müssen einer Vereinbarung
immer beide Parteien zustimmen. Dementsprechend
geht es darum, sich selbst
Ziele zu setzen und seine Arbeit selbst
verbessern zu wollen. Dies gilt ebenso für
die Ebene operativ eigenständige Schule
und Regierungspräsidium als auch für
eine Zielvereinbarung in einem Mitarbeitergespräch
an der Schule.
Abgrenzung zu anderen Gesprächstypen
Mit der Dienstvereinbarung ist klargestellt,
dass eine Zielvereinbarung grundsätzlich
freiwillig erfolgt. Nur wenn beide
Seiten sich auf gemeinsame, in einem
Protokoll festgehaltene Ziele einigen,
können diese bindend sein.
Dies ist ganz im Sinne eines Mitarbeitergesprächs,
wie wir es an der ASS verstehen:
„Wir wollen voneinander lernen“.
Mitarbeitergespräche sind Teil der Rückmeldekultur
an unserer Schule.
So wie Lehrer und Schüler sich gegenseitig
ein Feedback geben, so ist es nur
konsequent, dass Schulleitung und Lehrer
sich austauschen: zwanglos und losgelöst
von der Alltagssituation.
Es ist selbstverständlich, dass die Gesprächsinhalte
offen sind, dass der Termin
rechtzeitig vereinbart wird und dass
die gegenseitige Wertschätzung in den
Gesprächen besonders zum Ausdruck
kommt.
Die bisherige Entwicklung der Mitarbeitergespräche
an der ASS
Unsere Dienstvereinbarung besagt, dass
mit allen Lehrkräften innerhalb von zwei
Jahren ein Mitarbeitergespräch durch
den Schulleiter oder seinen Stellvertreter
zu führen ist.
Es hat sich gezeigt, dass die Anzahl der
geplanten jährlichen Gespräche zu hoch
und die Regelung so nicht umsetzbar ist.
Sieht man von diesen „Kapazitätsproblemen“
ab, sind die Rückmeldungen zu den
Gesprächen sehr positiv. „Es hat uns etwas
gebracht“, ist die übereinstimmende
Aussage besonders auch der älteren Kolleginnen
und Kollegen.
Besondere Zustimmung findet der freiwillige
Charakter der Gespräche, die
miteinander abgestimmt in zwangloser
Form geführt werden. Dabei wird nur
das Nötigste als Ergebnis stichwortartig
schriftlich festgehalten und gemeinsam
unterschrieben. Der Abschluss einer Zielvereinbarung
erfolgt freiwillig und in gegenseitiger
Abstimmung.
Es hat sich gezeigt, dass die Gespräche
mehr als bei sonstigen Unterredungen in
die Tiefe gehen und dabei Punkte angesprochen
werden, die aus dem üblichen
Rahmen fallen.
Weiterentwicklung:
Freiwilligkeit und Effizienz
Obwohl für den Nachweis der Verbindlichkeit
der Weg mit „Abhaklisten“ leichter
überprüfbar erscheint, wollen wir den
Weg der Freiwilligkeit beibehalten und
noch verstärken. Wir lassen uns nicht
nur von den Ergebnissen der Fremdevaluation
leiten, sondern wir sind zutiefst
davon überzeugt, dass wir dadurch den
sensiblen persönlichen Beziehungen an
BLV-MAGAZIN Ausgabe 4/2008