Sabato 27 ottobre 2012 - Pacini Editore

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paese ed il nostro SSN, di fatto, investe molto in questo.
Da una parte ci troviamo di fronte alla nascita in termini
europei di un progetto per la sanità e la ricerca avanzata che
opta per un vero sistema di centri di eccellenza europei che
possano competere a livelli mondiali, dall’altra si contrappone
uno scenario concreto del SSN sempre più in crisi. Sebbene
l’organizzazione sanitaria si sia continuamente innovata nella
best practice e nel management, questo non sembra essere
sufficiente. È necessaria una trasformazione radicale tramite
l’adozione di nuovi approcci gestionali da applicare all’Healthcare.
Obiettivo del Progetto, in coerenza con il piano strategico, è
quello di verificare l’applicabilità dell’approccio Lean (Toyota
System Production), il cui focus è la ricerca dello spreco
all’interno dei processi, alla Rete dei Servizi e nello specifico
alle attività di laboratorio di Anatomia Patologica con conseguente
riorganizzazione “snella”.
In un momento storico quale l’attuale ove le carenze di risorse
umane ed economiche generano incertezze è doveroso
chiedersi: “ stiamo facendo bene quello che stiamo facendo?”
L’applicazione sperimentale delle tecniche Lean ha avuto
durata di 9 mesi, da settembre 2010 a maggio 2011, l’approccio
metodologico è stato caratterizzato da una rigorosa
e scrupolosa applicazione ad ogni minima fase del processo
cito-istologico.
Indicatori utilizzati: takt time, lead time, 5s, heijunka, diagramma
a spaghetti, errori, visual management ed in più il progetto
vede l’applicazione di una nuova tecnica: “Case Management”
tipica del Sistema ad Intensità di Cura Variabile dove settimanalmente
viene designato un responsabile dei codici gialli
(urgenza correlata a bisogno terapeutico) che dovrà seguire
pedissequamente il percorso degli istologici e che ne garantirà
il buonfine, un responsabile definito tutor dei kanban gialli.
La sperimentazione si è avvalsa delle 4 fasi che caratterizzano
l’approccio Lean:
Analisi situazione attuale
Mappatura del flusso del valore
Definizione degli sprechi
Eliminazione sprechi e ridisegno del processo.
Dall’analisi dei risultati sono emersi gli 8 sprechi (MUDA)
riscontrabili in sanità in tutte le fasi del processo, sprechi a
cui è stato possibile quindi dare un volto ed un nome, cosa
non fattibile con le sole flow chart e con gli usuali indicatori
di esito e di processo.
Eliminando gli sprechi con un approccio snello la riorganizzazione
si propone negli spazi attuali di facile attuazione.
Alcuni numeri emersi dopo valutazione dei risultati:
FASE accettazione interni: probabilità
di near miss = 30% con il ridisegno Lean scende al
3%
FASE riduzione istologica: attività di maggior valore = 16%
con il ridisegno Lean sale al 41%
NUMERO COLLI DI BOTTIGLIA nel processo: = 4
con il ridisegno Lean scende a 0
EFFICACIA giornaliera per kanban gialli
(urgenze bisogno cura del paziente) raggiunge
l’80% con il ridisegno Lean e l’utilizzo del CASE MANA-
GEMENT sale al 99%
Dopo il ridisegno del processo, trasformato in un flusso, per
mantenere la performances appare necessario il continuo monitoraggio
di nuovi indicatori quali:
1) n° di interruzioni al flusso dovute a variabili organizzative
CONGRESSO aNNualE di aNatOmia patOlOGiCa SiapEC – iap • fiRENzE, 25-27 OttOBRE 2012
con relativa scheda di segnalazione,
2) no value giornaliero (ore/minuti) espresso in % su
100% di valore di 7 ore 12’ in fase “campionamento” da
mantenere < al 16%,
3) n°errori/disservizi fase “accettazione interni,
4) efficacia giornaliera: codici gialli tagliati / codici gialli
arrivati,
5) scostamento annuale in % dall’obiettivo: una refertazione
di valore = il rispetto dei tempi di risposta in base
ai codici colori secondo l’intensità del bisogno di cura del
paziente.
Nella riorganizzazione sarà anche rimodulato, infatti, il sistema
di refertazione, non più basato sulla tipologia d’esame
ma, tenendo conto dell’intensità del bisogno di cura variabile,
diviso nelle 3 fasce d’intensità:
-casi kanban (cartellino) rosso = esame intraoperatorio-
I tempistica: casi kanban “ giallo = urgenza
II tempistica: casi kanban “ verde = priorità
III tempistica: casi kanban “ bianco= elezione
Conclusioni. I risultati appaiono sorprendenti: prima dell’applicazione
delle tecniche la S.C Anatomia ed Istologia Patologica
era sempre in linea con gli indicatori di esito e processo
e raggiungeva sempre gli obiettivi di budget, lamentava solo
carenza di personale e demotivazione, in realtà si è dimostrato
un Servizio inefficiente in molte fasi del processo.
Il Progetto in definitiva ha raggiunto il suo obiettivo, l’approccio
Lean può essere applicato anche alla Rete dei Servizi ed ha
dimostrato non solo che è possibile scovare inefficienze non
altrimenti definibili, ma anche che, senza gravare sulle risorse,
ma al contrario ottimizzandole, si può lavorare meglio e con
più qualità e quindi che, eliminati gli sprechi, con un semplice
ridisegno si può ottenere un vero Cell Design ovvero una cella
di lavoro pulsante dove tutto ciò che si fa è di VALORE per
il paziente e dove, quest’ultimo, è veramente posto al centro
per una sanità “patient focused”, ma con una marcia in più: il
tutto a pari risorse.
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