Sabato 27 ottobre 2012 - Pacini Editore

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264 paese ed il nostro SSN, di fatto, investe molto in questo. Da una parte ci troviamo di fronte alla nascita in termini europei di un progetto per la sanità e la ricerca avanzata che opta per un vero sistema di centri di eccellenza europei che possano competere a livelli mondiali, dall’altra si contrappone uno scenario concreto del SSN sempre più in crisi. Sebbene l’organizzazione sanitaria si sia continuamente innovata nella best practice e nel management, questo non sembra essere sufficiente. È necessaria una trasformazione radicale tramite l’adozione di nuovi approcci gestionali da applicare all’Healthcare. Obiettivo del Progetto, in coerenza con il piano strategico, è quello di verificare l’applicabilità dell’approccio Lean (Toyota System Production), il cui focus è la ricerca dello spreco all’interno dei processi, alla Rete dei Servizi e nello specifico alle attività di laboratorio di Anatomia Patologica con conseguente riorganizzazione “snella”. In un momento storico quale l’attuale ove le carenze di risorse umane ed economiche generano incertezze è doveroso chiedersi: “ stiamo facendo bene quello che stiamo facendo?” L’applicazione sperimentale delle tecniche Lean ha avuto durata di 9 mesi, da settembre 2010 a maggio 2011, l’approccio metodologico è stato caratterizzato da una rigorosa e scrupolosa applicazione ad ogni minima fase del processo cito-istologico. Indicatori utilizzati: takt time, lead time, 5s, heijunka, diagramma a spaghetti, errori, visual management ed in più il progetto vede l’applicazione di una nuova tecnica: “Case Management” tipica del Sistema ad Intensità di Cura Variabile dove settimanalmente viene designato un responsabile dei codici gialli (urgenza correlata a bisogno terapeutico) che dovrà seguire pedissequamente il percorso degli istologici e che ne garantirà il buonfine, un responsabile definito tutor dei kanban gialli. La sperimentazione si è avvalsa delle 4 fasi che caratterizzano l’approccio Lean: Analisi situazione attuale Mappatura del flusso del valore Definizione degli sprechi Eliminazione sprechi e ridisegno del processo. Dall’analisi dei risultati sono emersi gli 8 sprechi (MUDA) riscontrabili in sanità in tutte le fasi del processo, sprechi a cui è stato possibile quindi dare un volto ed un nome, cosa non fattibile con le sole flow chart e con gli usuali indicatori di esito e di processo. Eliminando gli sprechi con un approccio snello la riorganizzazione si propone negli spazi attuali di facile attuazione. Alcuni numeri emersi dopo valutazione dei risultati: FASE accettazione interni: probabilità di near miss = 30% con il ridisegno Lean scende al 3% FASE riduzione istologica: attività di maggior valore = 16% con il ridisegno Lean sale al 41% NUMERO COLLI DI BOTTIGLIA nel processo: = 4 con il ridisegno Lean scende a 0 EFFICACIA giornaliera per kanban gialli (urgenze bisogno cura del paziente) raggiunge l’80% con il ridisegno Lean e l’utilizzo del CASE MANA- GEMENT sale al 99% Dopo il ridisegno del processo, trasformato in un flusso, per mantenere la performances appare necessario il continuo monitoraggio di nuovi indicatori quali: 1) n° di interruzioni al flusso dovute a variabili organizzative CONGRESSO aNNualE di aNatOmia patOlOGiCa SiapEC – iap • fiRENzE, 25-27 OttOBRE 2012 con relativa scheda di segnalazione, 2) no value giornaliero (ore/minuti) espresso in % su 100% di valore di 7 ore 12’ in fase “campionamento” da mantenere < al 16%, 3) n°errori/disservizi fase “accettazione interni, 4) efficacia giornaliera: codici gialli tagliati / codici gialli arrivati, 5) scostamento annuale in % dall’obiettivo: una refertazione di valore = il rispetto dei tempi di risposta in base ai codici colori secondo l’intensità del bisogno di cura del paziente. Nella riorganizzazione sarà anche rimodulato, infatti, il sistema di refertazione, non più basato sulla tipologia d’esame ma, tenendo conto dell’intensità del bisogno di cura variabile, diviso nelle 3 fasce d’intensità: -casi kanban (cartellino) rosso = esame intraoperatorio- I tempistica: casi kanban “ giallo = urgenza II tempistica: casi kanban “ verde = priorità III tempistica: casi kanban “ bianco= elezione Conclusioni. I risultati appaiono sorprendenti: prima dell’applicazione delle tecniche la S.C Anatomia ed Istologia Patologica era sempre in linea con gli indicatori di esito e processo e raggiungeva sempre gli obiettivi di budget, lamentava solo carenza di personale e demotivazione, in realtà si è dimostrato un Servizio inefficiente in molte fasi del processo. Il Progetto in definitiva ha raggiunto il suo obiettivo, l’approccio Lean può essere applicato anche alla Rete dei Servizi ed ha dimostrato non solo che è possibile scovare inefficienze non altrimenti definibili, ma anche che, senza gravare sulle risorse, ma al contrario ottimizzandole, si può lavorare meglio e con più qualità e quindi che, eliminati gli sprechi, con un semplice ridisegno si può ottenere un vero Cell Design ovvero una cella di lavoro pulsante dove tutto ciò che si fa è di VALORE per il paziente e dove, quest’ultimo, è veramente posto al centro per una sanità “patient focused”, ma con una marcia in più: il tutto a pari risorse. Bibliografia AA.VV. Ospedale per intensità di cure in medicina interna. Progetto sperimentale FADOI LAZIO, Società scientifica di medicina interna 2010. Basso A, Bosani R, Massimo F, et al. Progetto Lean HealthCare: nuovi paradigmi organizzativi per le strutture sanitarie. Rivista Quaderni dell’Aretè n. 9, 2009. Bolognese L. 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