Vier scenario's voor de toekomst - FlexNieuws

HRM, organisatieontwikkeling en medezeggenschapHet is dit model van personeelsbeleid dat na de Grote Depressie in de periode van deNew Deal in Amerika grote furore maakte met de aandacht voor het belang van collectievearbeidsvoorwaardenvorming in bedrijven en sectoren en voor professionele verhoudingenvan personeelsafdelingen met werknemersvertegenwoordigingen.De sterke groei van dit organisatiemodel en de verspreiding daarvan naar West-Europana de Tweede Wereldoorlog is één van de instituties op microniveau van de Nederlandseoverlegeconomie die de opbouw van een continentale verzorgingsstaat ondersteunde,zo constateerde de bekende Amerikaanse onderzoeker van onze arbeidsverhoudingenJohn P. Windmuller eind jaren zestig (Windmuller et al 1987).Groot verschil in de ontwikkeling tussen Verenigde Staten en Nederland was, dat depersoneelfunctie hier, veelal personeelszaken genoemd, als aanvulling op het landelijk enlokaal overleg tussen de sociale partners fungeerde. In Amerika kreeg de personeelsfunctiedie van een alternatief voor georganiseerd overleg, ‘containment’ van de vakbeweging,met soms kenmerken van een ‘Koude Oorlog‘ op microniveau.De belangrijkste organisatievormen zijn in de loop der tijd gezien: de kerk, het leger enhet bedrijf. Wat ze gemeen hebben is dat ze elk een mechanisme hanteerden om diversiteitin de organisatie te reguleren, namelijk door respectievelijk disciplinering, uniformeringen hiërarchisering. Taylor’s wetenschappelijke bedrijfsvoering was in feite een moderneintegratievorm van deze reguleringsmechanismen. Gebaseerd op het adagium ‘meten isweten’ werd een taakstandaardisatie ingevoerd, gekoppeld aan toezicht op en fijnmazigecontrole van de werkvloer.Standaardisatie was ook een communicatiemiddel. Zo werden er in de gemiddeldeAmerikaanse werkplaats wel twintig talen gesproken. Taylor stond bedrijfsinterne scholingvoor en daarmee binding aan het bedrijf om verloopproblemen te voorkomen. Selectie en(her)training waren twee sleutelbegrippen en aanpassingsvermogen achtte hij een “intrinsiekevereiste van de arbeid” (Taylor 1913). Door deze bedrijfsvoering met name werd de menssedertdien in een drietal rollen door management (her)ontdekt. Ten eerste als ‘vreemdeling’,letterlijk (soms) als een onbekende bedrijfspopulatie opgevat met een eigen cultuur.Vervolgens als dwarsligger als de mens in het werk zich niet in denken en handelen gedraagtovereenkomstig wat de bedrijfsleiding bedacht heeft; vanouds ‘weerstand tegen verandering’159