Vier scenario's voor de toekomst - FlexNieuws

4.3. Scenario 2: keten-/netwerkmedezeggenschapDe verschuiving van het centrum van de besturing naar het internationale niveau en deontwikkeling van keten en netwerkstructuren maakt het voor werknemers steeds moeilijkerom zicht te krijgen op waar en door wie strategische beslissingen worden genomen en hieropinvloed uit te oefenen. Tegelijk wordt bij de strategische besluitvorming in toenemende materekening gehouden met de belangen van aandeelhouders en wordt meer dan nu gekeken naarde korte termijn. In dit scenario roept de toenemende machtsafstand tussen hetbesturingscentrum en de werknemers een tegenreactie op. Werknemers maken zich,ondersteund door verschillende typen maatschappelijke organisaties, sterk voordemocratisering van de besluitvorming. In grote internationals kan het gaan om allianties metEuropese ondernemingsraden en vergelijkbare platforms voor informatie en raadpleging, ofde Europese vakbeweging. Bij keten- en netwerkstructuren kan worden gedacht aancorresponderende (al dan niet tijdelijke) keten- en netwerkstructuren van demedezeggenschap. Een andere vorm van invloed is denkbaar op het niveau van devennootschap, bijvoorbeeld in het toezichthoudend orgaan.In dit scenario blijft het huidige systeem van arbeidsvoorwaardenvorming in grote lijnenongewijzigd. De decentralisatie naar het ondernemingsniveau zet zich verder door, maarhet primaat blijft bij de vakbeweging, waarbij op ondernemingsniveau nader invulling wordtgegeven aan de gemaakte afspraken. De focus op de strategische besluitvorming duwt demedezeggenschap in een meedenkrelatie tot de bestuurder en andere besluitvormingscentra,omdat deze bij een antagonistische opstelling niet geneigd zullen zijn tot betekenisvoloverleg. De relatie met de vakorganisaties –mits aan de orde- is er een van taakverdeling, inde eerste plaats ten aanzien van het arbeidsvoorwaardenoverleg, maar ook bij het opvangenvan de gevolgen van bepaalde strategische besluiten. De focus op strategie heeft tegelijk totgevolg dat de afstand tot de achterban –in al zijn diversiteit- al snel groot (of nog groter)wordt. Dit zou misschien deels opgevangen kunnen worden door een combinatie vanstrategische en meer operationele vormen van medezeggenschap te creëren. De focus opstrategie doet een zwaar beroep op de deskundigheid van de medezeggenschap. Er zullenrelatief vaak extern moeten worden ingehuurd. De belasting zal pieken en dalen vertonen:vooral bij majeure besluiten als fusies, overnames en omvangrijke reorganisaties zal debelasting groot zijn.30