granskning av utvecklingsinsatser - Svenska missionsrådet

More documents

Recommendations

Info

organisationen i sin tur varit svag och att kommunikationen mellan parterna fungerat dåligt påverkade genomförandet och utfallet av insatsen mycket negativt. I Nicaragua har en insats genomförts som syftat till att stärka en av kyrkorna där som påverkansaktör. Brister vad gäller gemensam förståelse och förankring av insatsen inom organisationen och bland projektets medarbetare har dock gjort att man inte nått så långt i detta arbete. Förändringsprocessen har saknat ett tydligt fokus och de som skulle leda processen har inte alltid dragit åt samma håll eller haft förmåga att ta den framåt (insats 08043). Flera insatser handlar om att bygga kapacitet hos lokala samarbetsorganisationer. En viktig slutsats är att det måste finnas ett lokalt ägarskap och en viss organisatorisk stabilitet för att man på ett bra sätt ska kunna stödja kapacitetsuppbyggnad eller förändringsprocesser inom en organisation. Detta visar bland annat erfarenheterna från två volontärinsatser i Etiopien (insats 08V13) och Thailand (insats 04V11). Framgångsfaktor 5: God planering och effektiv organisering av arbetet En god analys av den situation man vill förändra, och vilka strategier och metoder som bäst lämpar sig för att åstadkomma denna förändring, är grundläggande för att en insats ska lyckas och fungera effektivt. Genom noggranna förberedelser och en genomtänkt organisering av arbetet skapas goda förutsättningar att nå ett gott resultat. De framgångsfaktorer som nämnts tidigare och som handlar om kunskap om lokala förhållanden, brett deltagande av olika aktörer och involvering av målgruppen är viktiga delar i vad som behövs för en bra planering. Flera exempel finns på insatser där man utvecklat effektiva metoder och har haft en genomtänkt förändringsstrategi som lett till bättre måluppfyllelse. I Indien har man i en insats arbetat med att skapa kluster av självhjälpsgrupper vilket har visat sig vara en effektiv metod för att kunna utkräva ansvar från myndigheter (insats 06046). I Kenya har man i en insats med framgång använt en ”training of trainers”-metod i relation till lärare inom ett arbete kring SRHR, vilket lett till ökad uthållighet. Nätverkande och partnerskap med andra SRHR-aktörer har bidragit till framgångar med att påverka Kenyas nationella policyer för SRHR-utbildning i skolor och en mycket positiv erfarenhet har varit att involvera lärarstudenter som tidigt lär sig om SRHR och sedan tar med sig detta i sina yrkesliv (insats 09044). I ett annat arbete med självhjälpsgrupper i Bangladesh har en viktig metod varit att identifiera deltagare som har goda förutsättningar att lyckas och sedan fungerar som förebilder som kan motivera och inspirera andra (insats 06011). En rapport från en insats i Kambodja visar att man i efterhand dragit lärdomen att det skulle varit mer effektivt att arbeta i mer närliggande byar, i form av kluster, istället för i byar som låg väldigt utspritt vilket varit fallet i den aktuella insatsen (insats 07027). Där förändringsstrategin varit otydlig och där olika delar av en insats inte hängt ihop har organisationerna haft svårt att rapportera kring den sammantagna effekten. Bland annat erfarenheterna från en insats i Rwanda visar på vikten av att från början ha en tydlig och sammanhållen förändringsstrategi för att nå goda och uthålliga resultat (insats 04082). I rapporterna från flera insatser anges bristande förberedelser, planering, styrning och uppföljning som viktiga orsaker till svaga resultat. Detta rapporteras från insatser i Republiken Kongo (dåliga förberedelser), Afrika regionalt (för lite personella resurser 72
hos samarbetsorganisationen till följd av brister i planering, samt svagt stöd av svensk organisation i planeringen), Nicaragua (brister i strategi och organisation, samt svag styrning och uppföljning), samt Mellanöstern regionalt (orealistisk och för omfattande planering, brist på prioriteringsförmåga, samt ostrukturerat förhållningssätt till organisationsutveckling) (insats 06063, 07058, 08049, 04026). Men exempel finns också på insatser där man trots brister i planering och uppföljning har nått ett gott resultat. Genomförandet av en volontärinsats i Etiopien visar på just detta, där det goda resultatet kunde uppnås tack vare den svenska volontärens förmåga att anpassa sitt arbete till situationen. Enligt bedömningen av denna insats är det inte säkert att man skulle ha uppnått ett lika gott resultat med en annan volontär (insats 08V13). Rätt kompetens hos den eller dem som operativt ansvarar för en insats, samt flexibilitet i genomförandet, är också faktorer som är viktiga för resultaten och som, vilket exemplet från Etiopien visar, ibland kan väga upp den negativa faktor som svag planering utgör. Framgångsfaktor 6 och 7 nedan beskriver just betydelsen av kompetens och flexibilitet. Framgångsfaktor 6: Rätt kompetens och kapacitet Förutom den nämnda volontärinsatsen (08V13) i Etiopien finns andra exempel på insatser där kompetensen hos personalen lyfts fram som en viktig faktor för resultaten. Det gäller bland annat en kapacitetsutvecklingsinsats (09397) där man haft en erfaren och kompetent konsult som på ett avgörande sätt bidragit till processen med att skapa strukturer för bättre säkerhets- och krishantering inom en organisation, samt en insats för stöd till självhjälpsgrupper i Bangladesh. I rapporten från den insatsen lyfter samarbetsorganisationen fram kvalifikationerna hos fältpersonalen som en viktig faktor. Sett till resultaten lönar det sig enligt rapporten att investera i kvalificerad personal även om detta innebär högre kostnader (insats 06011). Flera exempel finns på insatser där bristande kapacitet anges som ett viktigt skäl till låg måluppfyllelse. Detta rapporteras från insatser i Indien (interna problem inom svensk organisation som påverkat uppföljningskapaciteten), Afrika regionalt (för lite personella resurser hos samarbetsorganisationen och svagt stöd från svensk organisation i planeringen), Östtimor (kapaciteten låg hos genomförande organisation att operativt ansvara för projektet samt dåligt fungerande samarbete mellan svensk och lokal organisation), Regionalt Mellanöstern (avsaknad av kapacitet, både vad gäller tid och förmåga, samt professionell kunskap/kompetens kring ämnesområdet hos svensk organisation) (insats 04011, 07058, 07035, 04026). Värt att notera från dessa exempel är att det inte alltid bara är hos den lokala organisationen som kapaciteten brister. I samtliga fyra fall framkommer också brister i kapaciteten hos svensk organisation eller i själva samarbetet mellan organisationerna. SMR:s analys är att starka, medvetna och kompetenta organisationer i Sverige, som kan utmana och fungera som stöd och bollplank till samarbetsorganisationerna, och som har förmåga att göra kvalificerade organisations- och insatsbedömningar, är centralt för att utvecklingssamarbetet ska ge resultat. Om den analysen är riktig bekräftar det relevansen i vårt arbetssätt som också handlar om att stärka kapaciteten hos våra medlemsorganisationer och där vi återkommande följer upp och bidrar till att utveckla denna genom bland annat rapportgranskning, uppföljningsresor, systemrevisioner och olika former av organisationsbedömningar. 73
Page 1:
Rapport till Sida för perioden 200
Page 4 and 5:
Innehållsförteckning 1 - Interna
Page 6 and 7:
1 - Interna förändringsprocesser
Page 8 and 9:
treårsstrategier, som fortlöpande
Page 10 and 11:
- Verksamhetsutveckling baserad på
Page 12 and 13:
Hur har det gått under 2009 - 2011
Page 14 and 15:
exempelvis samverkan med Sveriges K
Page 16 and 17:
handläggningsmetodik och verktyg f
Page 18 and 19:
nätverk är viktigt, och att det
Page 20 and 21:
De 46 länder som varit med alla tr
Page 22 and 23: MENA Östeuropa Globalt 22 Stödet
Page 24 and 25: KrF 3.2 SMR:s arbete med kvalitetss
Page 26 and 27: SMR ser lokalt ägarskap som en bet
Page 28 and 29: att många olika faktorer och aktö
Page 30 and 31: uppföljningsbara har SMR formulera
Page 32 and 33: Programmål Programdelmål Insatsm
Page 34 and 35: Uppfyllelse av programmål Uppfylle
Page 36 and 37: man har rätt att disciplinera sin
Page 38 and 39: Programdelmål 1.3 Ökad tillit och
Page 40 and 41: Programmål 2 Programdelmål 2.1 Ö
Page 44 and 45: nätverk där information om vapenl
Page 46 and 47: edöms ha nått resultat mycket und
Page 48 and 49: Vad gäller grad av måluppfyllelse
Page 52 and 53: påverka den lokala politiken. Enli
Page 54 and 55: Programdelmål 3.3 Förbättrade li
Page 56 and 57: Resultat gällande ökade inkomster
Page 58 and 59: Utvecklingsmål Programdelmål Resu
Page 60 and 61: att IM och de lokala organisationer
Page 62 and 63: mellan ADRA-organisationerna i insa
Page 64 and 65: I fyra fall noteras att erkännande
Page 66 and 67: I några fall finns exempel på hur
Page 68 and 69: Framgångsfaktor 1: Utgå från rä
Page 70 and 71: andra organisationer skulle behöva
Page 74 and 75: Framgångsfaktor 7: Flexibilitet i
Page 76 and 77: En slutsats från utvärderingsrapp
Page 78 and 79: måste vara greppbara och kunna for
Page 80 and 81: 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Page 82 and 83: Vad gäller påverkansarbete är de
Page 84 and 85: Ingen jämförelse med baslinjestud
Page 86 and 87: Förhållandevis sällan relaterar
Page 88 and 89: 7. God resultatuppföljning är res
Page 90 and 91: SMR bedömer att genomförandet i s
Page 92: Försenade rapporter SMR följer up
show all

granskning av utvecklingsinsatser - Svenska missionsrådet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?