Utan-piska-och-morot

välgrundade beslut i en föränderlig omgivning (Söderström, 1991). Backström, Wilhelmson,
Åteg, Köping Olsson & Moström Åberg (2011) visar i sin distinktion mellan det industriella och
det postindustriella arbetssystemet hur det första bygger på stabilitet genom hierarkier medan
det andra kräver decentralisering för större flexibilitet. I det industriella arbetssystemet var
metoderna standardiserade, medarbetarna specialiserade och antalet relationer i arbetet
begränsat (ibland fanns bara relationen chef – arbetare). I det postindustriella systemet grundar
sig en organisations framgång istället på kreativ interaktion och kommunikation mellan många
medarbetare vilket kräver en decentraliserad struktur med delat ansvar. Dessa förändrade
förutsättningar gör att ledare i dagens arbetsliv måste utveckla nya kompetenser för att kunna
skapa förutsättningar för och influera interaktion mellan medarbetarna och därigenom
möjliggöra framväxandet av organiseringsstrukturer som anpassar sig efter en föränderlig
omgivning (Backström, Åteg, Köping Olsson, Wilhelmson & Moström Åberg, 2013).
Sandberg & Targama (2007) menar att modernt ledarskap karaktäriseras av att detaljbesluten
flyttas till medarbetarna på det operativa planet och att ledaren koncentrerar sig på att utveckla
arbetssätt, kompetens och relationer. Istället för att instruera och detaljstyra strävar ledaren efter
att stärka medarbetarnas initiativförmåga, kreativitet, självständighet och ansvarskänsla samt
delar makt och ansvar med medarbetarna. Detta beskrivs ibland som empowerment, dvs den
process där följare går från att vara i beroendeställning till att bli autonoma, fatta egna beslut
och ta ansvar (Zaleznik, 2008). Appelbaum, Hébert & Leroux (1999) menar att intresset för
empowerment inom många företag orsakas av att den globala konkurrensen kräver nya ickekontrollerande
sätt att leda som uppmuntrar anställda till att ta initiativ, vara kreativa och inte
bara följa order. Enligt Yukl (2010) är det inte delegerandet i sig som är det centrala i
empowerment. Delegerande av simpla, styrda uppgifter räcker inte för starta
empowermentprocessen. Istället betonas känslan av ansvar, handlingsfrihet och mening samt att
den egna arbetsinsatsen känns betydelsefull. På så vis är empowerment kopplat till en inre
motivation och en tro på den egna kompetensen. Andra faktorer som leder till empowerment är,
enligt författaren, delat ledaransvar, beslutsprocesser som inbjuder till delaktighet samt
demokratiska val av ledare. Ur denna synvinkel blir det ideella ledarskapet i det svenska
föreningslivet och folkrörelsekontexten extra intressant.
Enligt Backström et al. (2013) hade chefen i det industriella arbetssystemet två uppgifter: den
administrativa och den utvecklande. Den första uppgiften var att se till att allt flyter på enligt
planerna och att garantera stabilitet, kvalitet och effektivitet genom att administrera, sätta och
följa upp mål, kontrollera, utvärdera osv. Den andra ledaruppgiften i detta system var att driva
utvecklingen framåt, ofta genom speciella projekt, möten och utbildningar. Den administrativa
uppgiften handlar om kontroll och utbyten (tex arbetstid mot lön) medan den utvecklande
uppgiften fokuserar på relationen mellan ledare och medarbetare. Författarna menar att denna
dualism är ett återkommande tema i management- och ledarskapsforskning som t.ex. syns i
distinktionen mellan att vara chef och ledare (Kotter, 1990) samt mellan transaktionellt och
transformativt ledarskap (Burns, 1978). Backström et al. (2013) menar att det, i det
postindustriella arbetssystemet växer fram en ny ledaruppgift: den möjliggörande uppgiften.
Denna uppgift handlar, till skillnad från den administrativa, inte om att kontrollera medarbetarna
just eftersom det postindustriella systemet är för komplicerat för att planeras och kontrolleras av
en person. Till skillnad från den utvecklande uppgiften handlar denna tredje uppgift inte heller
12