Utan-piska-och-morot

lyckas med detta kan få en stor konkurrensfördel eftersom deras medarbetare har högre
uthållighet, större kreativitet, lär sig och utvecklas mer i sitt arbete, mår bättre, har bättre
relationer, är mindre benägna att fuska och presterar bättre. Yttre motivation som strategi har
fördelen att det ger ledarskapet förutsägbara verktyg som kontrollerar medarbetarnas beteende
för att uppnå centralt formulerade mål men i längden riskerar det att leda in i problem (Stone et
al., 2008). Det räcker med att gå tillbaka till Skinners (1956) egen forskning för att upptäcka det
första problemet: ett beteende som motiveras genom yttre belöningar kommer bara att fortsätta
så länge belöningarna gör det. Baker, Jensen & Murphy (1988) varnar dessutom för att
motivationsstrategier baserade på belöningar kan leda till fusk, bedrägeri och oärlighet vilket
kräver stark kontroll för att fungera, kontroll som även misstänkliggör de som inte fuskar. Porter
& Lawler (1968) menade att yttre och inre motivation kompletterar varandra och att arbetet ska
utformas så att det ger både inre och yttre belöningar. Detta synsätt ifrågasattes tidigt av Deci
(1971) som menade att yttre belöningar enligt behavioristisk modell i själva verket tenderar att
underminera den inre motivationen. En uppgift som, från början, upplevdes som intressant och
tillfredsställande men som vid något tillfälle kopplades ihop med en extern belöning kan
upphöra vara intressant även sedan belöningsmekanismen tagits bort. Detta bekräftas i en
mängd studier och Deci, Ryan & Koestner (1999) visar i en omfattande meta-analys att fysiska
belöningar för goda insatser får en substantiellt märkbart negativ effekt på den inre
motivationen. Författarnas förklaring är att externa belöningar leder till att medarbetare slutar ta
ansvar för sin egen motivation och blir mindre självreglerande. Oväntade belöningar för
belöningsvärda beteenden minskar dock inte den inre motivationen på samma sätt vilket tyder
på att det inte är belöningarna i sig som är problemet utan snarare den typ av motivation de för
med sig om medarbetaren reglerar sitt beteende med belöningarna i åtanke (Deci et al. 1999).
Idéerna om att inre motivation är överlägsen yttre och att yttre motivation dessutom tenderar att
underminera den inre motivationen var centrala inslag i, den under 70- och 80-talet populära,
Cognitive Evalutation Theory (Deci, 1971). Intresset för denna teori svalnade dock p.g.a. flera
orsaker, t.ex. för att det finns många arbetsuppgifter som människor helt enkelt sällan finner inre
motiverande att utföra samt att inkomst är ett viktigt skäl till att människor jobbar vilket gör det
problematiskt att, rakt av, avfärda belöningar som motivationsmedel. Self-determination theory
utvecklades som ett svar på denna kritik och en nyansering av relationen mellan inre och yttre
motivation (Gagné & Deci, 2005). Denna teori beskrivs närmare i teorikapitlet.
Det som behövs verkar vara en större förståelse för hur inre motivation och engagemang uppstår
och fungerar samt hur ledare kan stimulera denna. Idealet vore att kunna studera dessa processer
renodlat i ett sammanhang där risken för sammanblandning med yttre motivation minimeras
men detta tycks vara svårt i arbetsplatsmiljöer just eftersom principerna för yttre motivation är
inbyggda i systemet. Deci & Ryan (2000) menar t.ex. att det faktum att människor i regel är
beroende av lönen från sitt arbete för sin trygghet gör att ekonomiska belöningar som
motivationsmedel tycks vara svåra att komma ifrån i arbetsplatsmiljöer. Det finns därför
anledning att tro att den ideella miljön skulle kunna vara ett lämpligare sammanhang för att
renodlat studera hur ledare stimulerar den inre motivationen.
17