Utan-piska-och-morot

lärande, välmående etc. (t.ex. Söderfjäll, 2012; Gagné & Deci, 2005). Ett exempel på ledarskap
genom integrering av tanke är det transformativa ledarskapet vilket får följarna att göra mer än
vad som förväntas av dem genom att förmedla attraktiva, övertygande visioner och få dem att
förverkliga sin fulla potential till nytta både för organisationen och för dem själva . Enligt
Northouse (2010) fungerar transformativt ledarskap eftersom det knyter medarbetarna till
organisationens identitet. I Flamholtz (1986) system är det enbart den enväldiga ledaren som
inte alls använder sig av integrering av tänkande i sitt ledarskap den konsultativa och
participativa ledaren samt konsensusledaren gör detta genom dialog kring mål och medel med
olika hög grad av delaktighet för medarbetarna (Backström et al., 2013).
Backström et al. (2008) pekar på risken att de metoder ledare använder för att få medarbetarna
att underkasta sig ett gemensamt sätt att se världen kan vara odemokratiska och karaktäriseras
av manipulation vilket innebär en indirekt toppstyrning. I dagens demokratiska samhälle tycks
det som en självklarhet att medarbetarna ska ha kunna tänka fritt och att ledaren inte ska
använda sig av metoder för manipulation och tankestyrning för handlingssamordning. En viktig
komponent i modernt ledarskap är därmed autonomi i tänkande (Backström et al., 2013). De
karismatiska ledare som karaktäriserar transformativt ledarskap entusiasmerar, höjer motivation
och handlingskraft men skapar beroende, osjälvständiga efterföljare och brist på korrigerande
feedback från de förförda följarna (Svenningsson & Alvesson, 2010). Alla Flamholtz (1986)
ledarstilar utom den enväldiga bygger på att ledaren efterfrågar information, omdömen och
analyser från andra innan beslut fattas. I den konsultativa stilen rådfrågar ledaren medarbetaren
innan beslut fattas, i den participativa stilen har parterna en dialog varefter ledaren fattar
beslutet och i konsensusstilen fattar ledare och medarbetare beslutet tillsammans (Backström et
al., 2008 ). Detta kan förklaras med att medarbetarnas autonoma motivation stärks när de är mer
delaktiga i men även med att ledaren själv ofta inte har samma information som de som arbetar
på det operativa planet (Söderström, 2002). För att den input som medarbetarna kommer med
ska vara av värde krävs dock att de tillåts tänka fritt och inte utsätts för manipulation och
tankestyrning. Att etablera en relation präglad av autonomi i tänkande är alltså en central
ledaruppgift (Backström, 2013).
Att medarbetare får möjlighet att agera autonomt, dvs. autonomi i handling är fördelaktigt för
organisationen både för att det leder till ökad flexibilitet och effektivitet i en föränderlig
omvärld (Backström et al. 2013; Söderström, 1991) men även eftersom det bidrar till att stärka
autonom motivation (Söderfjäll, 2012; Gagné & Deci, 2005). Autonomi i handling är det som
särskiljer integrerad autonomi från andra ledarstilar. Även om konsensusledarstilen innebär att
medarbetaren deltar i beslutsfattandet krävs det fortfarande att varje beslut fattas tillsammans
med chefen. Autonomi i handling innebär att medarbetaren faktiskt fattar egna beslut utan att
överhuvudtaget behöva fråga en överordnad. Att stimulera autonomt handlande kräver stort
förtroende mellan ledare och följare och sammanhänger med empowerment-begreppet, dvs.
processen där följare går från att vara i beroendeställning till att bli autonoma, fatta egna beslut
och ta ansvar. Från ledningens synvinkel kan empowerment sägas innebära att lämna över en
del av makten till följarna. Pastor (1996) menar dock att det inte bara handlar om delegering
utan en ömsesidig, dynamisk relation mellan ledare och grupp. Författaren beskriver en process
i fem steg där ledaren överlämnar alltmer av ansvaret och handlingsutrymmet till medarbetarna:
1) Ledaren fattar beslut; 2) Ledaren ber om förslag och fattar beslut; 3) Ledaren och gruppen
33