Utan-piska-och-morot

Delaktighet i demokratiska beslutsprocesser är en central del i att skapa engagemang och vilja
till ansvarstagande bland medlemmarna och eftersom ledaren eller styrelsen får sitt mandat från
dessa genom demokratiska processer måste alla frågor förankras innan de kan drivas. (Jonsson,
1995). Författaren menar vidare att de ideella organisationernas ideologiska grund gör att
ledarskapet måste ta hänsyn till andra faktorer än vad som är ekonomiskt effektivt vid
prioriteringar och beslut. Eftersom organisationens framgång är beroende av medlemmarnas
engagemang måste alla beslut uppfattas som legitima, dvs. gå i linje med organisationens
syften, samt vara förankrade bland medlemmarna. Den otydliga gränsen mellan ledare och
följare i den ideella verksamheten kräver en interaktiv påverkansprocess där ledaren på samma
gång måste påverka och låta sig påverkas av medlemmarna (ibid).
Ledarskapet i svenska folkrörelser sker, enligt Holmberg & Hyllman (2008) i interaktion med
organisationens medlemmar och det huvudsakliga instrumentet för organisatorisk samordning är
dialogen. Den lokala förankringen är inte enbart önskvärd utan en grundläggande förutsättning
för verksamheten. Regler, direktiv och policys växer fram underifrån genom lokala
förhandlingar. Enligt Jonsson (1995) begränsar den demokratiska strukturen chefernas
handlingsfrihet och kräver konsensus. Ideologi används av ledningen för att skapa engagemang
och involvera medlemmarna och det frivilliga medlemskapet gör det omöjligt för ledningen att
”ge order”. Verksamheten karaktäriseras av en pågående diskussion om problemformuleringar.
Sammanfattningsvis visar Jonsson (1995) att folkrörelseorganisationer utvecklar en interaktiv
ledningslogik genom att initiera och upprätthålla en dialog för utbyte av ideologiska frågor.
För en traditionell ledare som är van att styra med piska och morot kan dessa förutsättningar
tyckas överväldigande och närmast omöjliga att arbeta under. Det man då måste tänka på är att
de som väljer att arbeta ideellt i regel redan brinner för de frågor organisationen arbetar med och
har en inre övertygelse om att arbetet är meningsfullt, något som inte är fallet på alla
arbetsplatser. Ledarens uppgift blir ur detta perspektiv även att ta utgångspunkt i de aktivas
engagemang och organisera arbetet så att engagemanget kan upprätthållas. Jonsson (1995)
beskriver detta genom att peka på frivilligheten som ett grundläggande ledningsverktyg i ideella
organisationer.
Den ideella organisationen som konstruktion och de principer den är grundad på kan också
antas påverka attityderna hos de individer som är verksamma i den. Likert (1961) menar att det
faktum att ekonomiska motiv inte dominerar organisationen, varken på en övergripande nivå
eller på individnivå gör att andra motiv framträder tydligare. När ledaren inte kan motivera till
högre effektivitet med belöningar måste denne ta till andra metoder, tex att visa intresse för
medlemmarnas idéer, göra dem delaktiga och ge dem mer information än det minimum de
behöver för att utföra enkla arbetsuppgifter. Ideellt arbete tycks både kräva och ge goda
förutsättningar för en empowermentprocess som leder till ökad inre motivation, större
självständighet och ansvarstagande.
För att kunna leda arbetet måste ledningen skapa och upprätthålla former för medlemmarna att
känna delaktighet och kunna påverka organisationen (Jonsson, 1995). Man brukar, något
förenklat, säga att medlemmarna är organisationen vilket gör att denna blir beroende av dessas
engagemang (Lindberg, 1999). Samtidigt kan ideella ledare av förklarliga skäl inte beordra
medlemmarna att vara aktiva och delaktiga i den demokratiska processen vilket gör att även
24