Вісник № 13 PDF (Size: 2,65 МБ) - ХПІ - Національний Ñ‚ÐµÑ Ð½Ñ–Ñ‡Ð½Ð¸Ð¹ ...

Слід зазначити, що розглянуті матричні інструменти мають спадкоємність. Вякості вихідного інструменту аналізу використовуємо SWOT-аналіз, що дозволяєоцінити сильні та слабкі сторони підприємства. І, що найголовніше, нашіможливості і зовнішні загрози. Оцінивши можливості, що відкриваються, мивибираємо ключову можливість, яка може забезпечити підприємству лідируючупозицію, і використовуємо її в якості цілі на певному часовому проміжку. Не завждивдається реалізувати цю можливість, і однією з причин можуть бути наші слабкісторони. Ми повинні визначити, які слабкі сторони можуть перешкодити нам приреалізації ключовою можливості. Можливо, підприємству необхідно розширитиперелік додаткових послуг, оцінити персонал або скоротити витрати. Виключившислабкі сторони компанії, ми інвестуємо ресурси в сильні сторони.На результати SWOT-аналізу ми спираємося, перед тим як перейти донаступного етапу. Матриця BCG принципово відрізняється від SWOT-аналізу, томудоцільно приділити особливу увагу матриці GE, яка є більш повної і включає в себеелементи матриці BCG та елементи SWOT-аналізу (сильні та слабкі сторони,можливості та загрози). Матриця GE орієнтована на оптимізацію діяльностідиверсифікованого підприємства, на досягнення стійкості підприємства. Вартовідзначити, що матриця GE – найбільш фундаментальна робота, вище досягнення вматричних інструментах, що базуються на позиціюванні підприємства укоординатах «привабливість бізнесу - конкурентна позиція підприємства». Алеякщо всі підприємства в галузі будуть брати за основу матрицю GE, то поведінкапідприємств буде дуже схожа. При використанні одних інструментів будутьсхожими результати аналізу, а також і напрямок розвитку. Це найвища точкарозвитку складних матричних інструментів, коли вони дають усереднені, стандартнірекомендації щодо розвитку підприємства. На це вони налаштовані.Матриця життєвого циклу ADL не є подальшим розвитком матриць GE абоBCG. Це окремий інструмент, який розглядає ситуацію в розвитку. І доводить, щоперспективи розвитку підприємства істотно залежать від етапу життєвого циклу, наякому знаходиться досліджуваний бізнес, де оперує підприємство.Вивчення літератури по стратегії підприємства, зі стратегічного менеджментубагатьох авторів дає підставу зробити висновок, що найбільш часто застосовуютьсятри типи матриць - матриця «зростання/ доля» (матриця BCG), матриця«привабливість галузі/ положення в конкуренції», розроблена компанією GE іматриця «балансів життєвих циклів» (Hoffer / ADLittle).Розглянемо детальніше матрицю, яка найбільш широко використовується -матрицю Бостонської Консалтингової Групи. Матриця BCG складається з чотирьохквадрантів і порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компаніїна основі темпів зростання галузі і відносної частки ринку. Аналізуючи позиціїкомпаній у кожному з квадрантів матриці, і перспективи переміщення в іншіквадранти бачимо, що матриця BCG не дозволяє проаналізувати ситуацію вдинаміці. Матриця дає лише загальні рекомендації щодо подальшої стратегії, недозволяючи проаналізувати всю ситуацію. Ми не впевнені що у підприємствавистачить часу на перехід від однієї позиції до іншої. На це не дає відповідь жоднаматриця. Наприклад, розглянемо компанію, що знаходиться в квадранта «Важкідіти». Високі темпи зростання галузі роблять компанію привабливою з галузевоїточки зору. Однак низька відносна частка ринку піднімає питання про те, чи зможе110