MaRess_AP4_4.pdf - Wuppertal Institut
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<strong>MaRess</strong> – <strong>AP4</strong>: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance<br />
Schließlich ist nicht anzunehmen, dass eine nicht geübte Kritik seitens der Verbandsmitglieder<br />
oder aber fehlende Verbandsaustritte ein Zeichen der Legitimität verbandlichen<br />
Handelns darstellen. Vielmehr könnten bspw. Artikulations- und Kommunikationsarenen,<br />
welche den Verband auf die Wünsche seiner Mitglieder aufmerksam machen,<br />
wie etwa das Beschwerdemanagement und Vorschlagswesen, ungenügend<br />
ausgestaltet sein (Hinweise hierauf finden sich bei Schulz-Walz 2006, 131). Neben der<br />
Sensibilisierung von Verbänden sollte schließlich parallel eine Unternehmenssensibilisierung<br />
erfolgen, da ein Verband, der letztlich auch eine Unternehmung mit Eigeninteressen<br />
darstellt (vgl. oben), bei Verdacht auf Nicht-Nützlichkeit das Thema nicht aufgreifen<br />
und keinerlei Dienstleistungen in Richtung Ressourceneffizienz anbieten wird.<br />
Angebot und Nachfrage müssen also gleichsam stimuliert werden.<br />
(c) Interessendivergenzen und rationale Mitglieder<br />
Hinsichtlich der Verbandsmitglieder besteht das prinzipielle Problem der Moderne in<br />
der Heterogenisierung der Interessen, Lebensstile und Arbeitsweisen, was sich<br />
schließlich unter dem Stichwort Interessendivergenzen oder Pluralisierung zusammenführen<br />
lässt. Damit wiederum ist die Entscheidung zum Beitritt in einen Verband und<br />
die damit verbundene Solidarisierungsleistung insofern nicht mehr trivial, als Entscheidungen<br />
auf individuellen Eigeninteressen beruhen und eine gemeinsame Wertorientierung<br />
(hier bspw. in Richtung Solidarisierung in einem Verband mit ähnlichen Akteuren)<br />
nicht mehr unterstellt werden kann. 6 Diesem Problem kann seitens der Verbände<br />
kaum mit generalisierten Angeboten wie der allgemeinen politischen Interessenvertretung<br />
begegnet werden. Die Ausdifferenzierung der Verbandslandschaft als auch der<br />
Gesellschaft insgesamt sorgt für vielfältige Angebotsdarreichungen in den verschiedensten<br />
Lebens- als auch Arbeitsbereichen und beeinflusst die individuelle (aufgrund<br />
von Zeitrestriktionen rational abzuwägende) Entscheidung über Mitgliedschaft sowie<br />
(verbandliches) Engagement. Das Austarieren zwischen kollektiven und individualisierten<br />
Leistungen avanciert damit zu einer zentralen Herausforderung der Verbände<br />
(Schulz-Walz 2006).<br />
(d) Mentale Modelle und Verbandskultur<br />
Individuell divergierende Deutungsmuster (mentale Modelle) sowie Unternehmenskulturen<br />
sind mit der Verbandskultur eng verwoben. Zum Einen kann die erlernte Problemwahrnehmung<br />
sowie das Problemlösungsverhalten ggf. kontraproduktiv bzw. den<br />
modernen Bedingungen unangepasst sein oder aber es fehlen gemeinsame Deutungsmuster,<br />
die Transaktionskosten infolge eines geringeren Abstimmungsbedarfs<br />
reduzieren (Beckmann / Mackenbrock / Pies 2005; Pies / Beckmann / Hielscher 2007).<br />
Zum Anderen können Divergenzen zwischen den Organisationskulturen die sozialintegrierende<br />
Rolle eines Verbandes unterminieren. So können sich etwa Inkompatibilitäten<br />
z.B. der Kommunikationsprozesse und Interaktionsformen negativ auf die<br />
Einstellung eines Unternehmens bzw. einzelner Akteure gegenüber einem Verband<br />
auswirken. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass sich das Unternehmen infol-<br />
6<br />
Zur Individualisierung und (Ent-) Solidarisierung z.B. Rawls (2001, 33 et passim), Willems / von Winter<br />
(2007, 29 f.), Reiger / Egger-Steiner (2007. 427).<br />
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