MaRess_AP4_4.pdf - Wuppertal Institut

MaRess – AP4: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance
wissen eingebettet werden. Was zuvörderst benötigt wird ist insofern die Offenheit für
andere Denk- und Handlungsweisen, die im Hochschulkontext über geeignete Lehr-
und Lernformen (z.B. Rollenspiele, interdisziplinäre Praxisprojekte, Lernfabriken 13 , Co-
Teaching) eingeübt werden kann.
(c) Betriebswirte versus Ingenieure: Divergierende mentale Modelle, Verortung
Ressourceneffizienz
Als thematisch sehr nah am Thema Ressourceneffizienz orientierte Disziplinen können
die Betriebswirtschaftslehre und die Ingenieurswissenschaften benannt werden.
Infolge ihrer stärkeren Beziehungsorientierung sowie ihrer Governance- bzw. Koordinierungsfunktion
gelten v.a. (die künftigen) Führungskräfte, seien diese im wirtschaftlichen
oder aber technischen Bereich angesiedelt, als prioritäre Ansatzpunkte für die
Verortung einer Ressourcenkompetenz. Schließlich muss die Geschäftsführung als
Nadelöhr für unternehmerische Reorganisationsprozesse (Change Management) verstanden
werden, da sie es ist, die mit einer (Regel-) Gestaltungskompetenz auf Unternehmensebene
ausgestattet ist und damit das unternehmerische bzw. mitarbeiterbasierte
(Inter-) Agieren beeinflussen kann.
Als Hauptaufgabe auf dem Weg zu ressourceneffizientem Wirtschaften können, v.a.
auf betriebswirtschaftlicher Ebene, die „[...] Erhebung von Daten, die Erstellung von
Schaubildern, Diagrammen und Statistiken [...]“ (Kleinschmidt 1993, 153) benannt
werden, die schließlich eine entsprechende Methodenkenntnis (z.B. Stoffstrommodellierung,
Sankey-Diagramme) sowie eine enge Zusammenarbeit zwischen den Disziplinen
bzw. Abteilungen zur Datengenerierung erforderlich machen. Hierfür bedarf es,
neben der Re-Orientierung der Managementaus- und -weiterbildung ebenso der fachlichen
Integration des Themas Ressourceneffizienz auch in andere Fachdisziplinen, so
dass der Austausch untereinander infolge gemeinsamer Deutungshorizonte befördert
wird.
Infolge der Notwendigkeit auch ein Verständnis für die Denk- und Arbeitsweisen anderer
Disziplinen zu entwickeln, damit eine erfolgreiche Zusammenarbeit in späteren
realen Arbeitsprozessen resultieren kann, werden entsprechende Strukturen notwendig
wie sie bereits in (Hemmnis-) Punkt (b) erwähnt wurden. Dabei ist zu beachten,
dass Bildungsangebote je nach dispositiven oder operativen Charakter des Berufsbildes
unterschiedlich ansetzen müssen. Wo im operativen Bereich v.a. fachliche Spezialkenntnisse
erforderlich werden, sind dem (künftigen) Managementpersonal v.a. Methoden-
und Sozialkompetenzen zu vermitteln. Darüber hinaus ist ihm Struktur- und
Funktionswissen (Zoerner 2001) mitzugeben, damit es soziale Dilemmata aufspüren
und sein Gestaltungspotential zielgerichtet einsetzen kann. Hierfür bedarf es einer
entsprechenden Schulung, wofür neben der akademischen Ausbildung v.a. eine Neu-
13 Ein praktisches Beispiel für solch innovative Vernetzungen zwischen Wissenschaft (hier: TU München)
und Wirtschaft (hier: McKinsey & Company) stellt die „Lernfabrik für Energieproduktivität“ dar
(McKinsey&Company 2009). Das Ziel ist die Ausbildung von Studenten sowie Ingenieuren und Managern
im Bereich Energieproduktivität, wofür neben dem Know-how aus der Wissenschaft praktische
Expertise seitens McKinsey in diese Einrichtung eingebracht wird. Aufgebaut wird so ein wirklichkeitsnahes
Lernumfeld (vgl. www.energielernfabrik.de).
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