MaRess_AP4_4.pdf - Wuppertal Institut
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<strong>MaRess</strong> – <strong>AP4</strong>: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance<br />
Akteure (z.B. IHK, Beraterverbände, Branchen- / Wirtschaftsverbände, Einrichtungen<br />
der Wirtschaftsförderung), die später als neutrale Netzwerkknoten fungieren könnten,<br />
bewerben können.<br />
Beratertandems bilden und in der Beratung nutzen<br />
Die Tandemberatung zielt auf die Zusammenführung komplementärer Kompetenzen<br />
in Beratungsprojekten und hierbei insb. auf die Zusammenführung von Technik- bzw.<br />
Fach- und Prozess-, d.h. Umsetzungsberatern ab. 10 Diese Integration komplementärer<br />
Kompetenzen in konkreten Beratungsprojekten erscheint insofern zweckmäßig, als<br />
hiermit die Unternehmung nicht nur in ihrer technischen Dimension, sondern zugleich<br />
auch in ihrer sozialen Dimension erfasst wird, womit insb. die mangelnde Umsetzung<br />
von in Beratungsprojekten identifizierten Einsparpotenzialen (Schwegler / Schmidt /<br />
Keil 2007; <strong>Wuppertal</strong> <strong>Institut</strong> / BSR Sustainability 2008) adressiert wird. Es wurde in<br />
diesem Zusammenhang bereits ausgeführt, dass die Umsetzung technischer Maßnahmen<br />
insbesondere von sozialen Aspekten beeinflusst wird. 11 Mit Blick auf die soziale<br />
Komplexität und die Implementationschancen rein fachspezifischer Lösungen<br />
schreiben Königswieser / Königswieser (2009, 20 f.):<br />
„Die Aufspaltung [in Fach- und Prozessberatung, Anmerk. d. Verf.] ist [...] keine adäquate Antwort<br />
auf die drängenden Fragen. Je mehr Desintegration, Gleichzeitigkeit und Ausdifferenzierung in der<br />
Wirtschaft stattfindet, desto integrativer und gleichzeitiger muss in der Beratung das zerstreute<br />
Wissen gebündelt werden.“<br />
Tandems basieren dabei auf einer projektbezogenen, persönlich-bilateralen Zusammenarbeit,<br />
die es gilt, in regionale Strukturen einzubinden, damit ein kontinuierlicher<br />
Austausch untereinander stattfinden kann und gegenseitiges Vertrauen aufgebaut<br />
wird. Ein entscheidender Vorteil ist auch darin zu sehen,<br />
„[...] dass sich die Mitglieder von Tandems nicht von vornhinein im jeweils anderen Bereich [bzw.<br />
Arbeitsgebiet, Anmerk. d. Verf.] auskennen müssen. Die jeweiligen Tandemmitglieder können sich<br />
in ihrem Wissen gegenseitig ergänzen; sie müssen „nur“ in der Lage sein, die jeweiligen anderen<br />
Positionen wahrzunehmen und sich darauf einzulassen. Somit kann die Tätigkeit in einem Team<br />
durchaus auch als Qualifizierungsprozess betrachtet werden, in dem die Tandemmitglieder die<br />
Sichtweise des jeweils anderen Bereichs [bzw. Beratungsfeldes, Anmerk. d. Verf.] kennen und beurteilen<br />
lernen.“ (Bolte / Porschen 2006, 131)<br />
10 Bolte / Porschen (2006, 128 ff.) thematisieren Tandems im Rahmen der intra-organisationalen Zusammenarbeit<br />
zwischen Produktion und Entwicklung / Konstruktion. Für nähere Informationen zur<br />
Fach- und Prozessberatung bzw. dem sog. Konzept der Komplementärberatung vgl. Königswieser et<br />
al. (2006), Königswieser / Königswieser (2009).<br />
11 An dieser Stelle sei auf Goffman (1983 / 2009) rekurriert, der die Vorder- und Hinterbühne individuellen<br />
bzw. interaktionsbasierten Verhaltens thematisiert, wobei auf der Vorderbühne offizielle Themen<br />
herrschen (z.B. Zeitdruck, Informationsmangel) und Menschen hierbei bestimmten Rollen entsprechen.<br />
Auf der Hinterbühne hingegen liegen die eigentlichen Dilemmata der Vorderbühne versteckt<br />
(z.B. Machtspiele, Mikropolitik), d.h. hier spielt sich das inoffizielle Handeln bzw. Interagieren ab, welches<br />
schließlich Einfluss auf die offiziellen Tatsachen hat. Hierzu auch Königswieser et al. (2006, 22<br />
ff.). Der Umsetzungserfolg in Bezug auf identifizierte Einsparpotentiale ist also zu einem Großteil von<br />
sozialen Aspekten abhängig, sodass die Sozialdimension in ressourceneffizienzbezogenen Beratungsprojekten<br />
eine systematische Integration zu erfahren hat.<br />
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