MaRess_AP4_4.pdf - Wuppertal Institut
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<strong>MaRess</strong> – <strong>AP4</strong>: Unternehmensnahe Instrumente und Ansatzpunkte – Public Efficiency Awareness & Performance<br />
(d) Beratungserfolge<br />
Trotz bestehender eng-vertrauensbasierter Beziehungen zwischen Berater und Klient<br />
kann gleichzeitig eine Skepsis der Kunden gegenüber dem Berater bzw. der Beratungsleistung<br />
bestehen (Engwall / Erikkson 2005). Ferner kann davon ausgegangen<br />
werden, dass dauerhaft erfolgslose bzw. wenig erfolgreiche Beratungsprojekte auch<br />
die persönliche Interaktion nicht unbeschadet lassen und hierauf seitens der Beratungsunternehmen<br />
mit entsprechenden Change Management-Prozessen reagiert<br />
werden muss. Allerdings wird die Orientierung am Beratungserfolg bzw. der konkreten<br />
Umsetzung der Beratungsergebnisse häufig vernachlässigt bzw. der Umsetzungserfolg<br />
bleibt, insb. auch aufgrund unzureichender Implementierungskompetenzen auf<br />
Seiten des Beraters bzw. der Berater, aus (Königswieser et al. 2006; Schwegler / Keil /<br />
Schmidt 2007; Fitsch 2007; Höner 2008).<br />
(e) Beratungsprozess – Technikzentriertheit<br />
In Bezug auf den Beratungsprozess konnte im Rahmen der Analyse und der begleitenden<br />
Interviews (Görlach / Zvezdov 2010a, 2010b) festgestellt werden, dass bestehende<br />
Beratungen mit Ressourceneffizienzbezug (hierbei insb. bestehende Materialeffizienzberatungen)<br />
zuvörderst technischer Natur sind und insofern auf technische Problemlösungen<br />
abzielen. Unbeachtet bleiben insofern meist soziale Aspekte, d.h. soziale<br />
Interaktionsbeziehungen, die in erheblichem Maße den Erfolg der Normen- bzw.<br />
Maßnahmenimplementierung bestimmen. Zur Hebung von Einsparpotentialen ist die<br />
Analyse nicht nur technischer sondern insb. nicht-technischer Aspekte eine notwendige<br />
Bedingung (Görlach et al. 2009). Letztlich sind es die individuell divergierenden<br />
Deutungsmuster (Problemwahrnehmungen), Interessen- und Zielkonflikte als auch<br />
bspw. Machtaspekte, die den Umsetzungsprozess erheblich beeinflussen (können).<br />
Hier hilft die eher sporadische Mitberücksichtigung sozialer Beziehungsmomente in<br />
Form des gesunden Menschenverstandes nicht unbedingt weiter. Es fehlt die systematische<br />
Analyse und Problembehandlung, wofür Fachkräfte in Form sog. Prozessberater<br />
benötigt werden und ggf. themenspezifisch weiter zu qualifizieren sind. Denn<br />
schließlich muss neben Verhaltensinterdependenzen ein hoher Grad an Komplexität<br />
bewältigt werden (Mainzer 2008, 90 ff.; Willke 1982 / 2006, 192 ff.). Es geht hier insbesondere<br />
um den konstruktiven Umgang mit sozialen Dilemmata, die unternehmensspezifisch<br />
zu identifizieren und zu überwinden sind.<br />
(f) (Strategische) Beratungsfelder / Produktpalette<br />
Entscheidend für das Vertrauen in die Beratung ist schließlich noch ein KMU-spezifisches<br />
Leistungsangebot, womit die Chance auf Beraterbeauftragung steigt (Greschuchna<br />
2006, 160 ff.). Die Feinanalyse im Bereich der Beratung hat nun allerdings<br />
ergeben, dass die ressourceneffizienzbezogene Beratung gerade erst aus der Nische<br />
hervortritt und v.a. große Akteure im Beratungsgeschäft das Thema eher zögerlich<br />
aufnehmen, obwohl es insbesondere für KMU hochinteressant, wenngleich noch nicht<br />
umfassend in die unternehmerische Wahrnehmung vorgedrungen ist.<br />
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