BertelsmannStiftung - Synergy Consult

hohen Beschaffungskosten für Rohöl, Überkapazitäten
in den eigenen Raffinerien und einem
stagnierenden Marktumfeld. Die Veba entschloss
sich, ihre wertvollen Anteile an der Ruhrgas an
die BP zu verkaufen im Gegenzug für die vertragliche
Zusicherung langfristiger Rohöllieferungen
durch die BP und die Abgabe von Raffinerieanteilen
an die BP, um so ihre eigenen
Überkapazitäten abzubauen. Die BP betrachtete
ihr Engagement bei der Ruhrgas als passive
Finanzbeteiligung, die zu einem geeigneten
Zeitpunkt auch veräußert werden könnte. Die BP
in Deutschland hatte somit Aktivitäten in der
Erdölverarbeitung und der Petrochemie, dem
Mineralölvertrieb, dem Schmierstoffgeschäft
sowie – indirekt über die Anteile an der Ruhrgas –
im Gasgeschäft.
Die E.ON AG aus Düsseldorf war der Verhand-
lungspartner der BP. Sie entstand erst am 16. Juni
2000 durch die Fusion der beiden deutschen
Mischkonzerne Veba AG, Düsseldorf, und Viag
AG, München. Beide Organisationen hatten eine
lange Vergangenheit als Konzerne, die vom Staat
gegründet wurden und die erst in den 80er-Jahren
nach und nach privatisiert wurden. So gründete
das preußische Reich 1929 die Vereinigte Elektrizitäts-
und Bergwerks-Aktiengesellschaft
(Veba AG) als Holding, in die der preußische Staat
die Preußische Elektrizitäts Aktiengesellschaft
(PreussenElektra), die Preußische Bergwerksund
Hütten-Aktiengesellschaft (Preussag) sowie
seine anderen Bergwerksaktivitäten beispielsweise
im Ruhrgebiet einbrachte. Mit der
PreussenElektra als „Stromtochter“ hatte Veba
eine gesicherte Wettbewerbsposition, da es auf
der Stufe der regionalen Verbundunternehmen
(RWE, PreussenElektra, Bayernwerk, EnBW, VEW,
HEW, BEWAG, VEAG) Gebietsmonopole gab, die
zuverlässig für hohe Renditen sorgten. Der
einzige Nachteil dieser Struktur war, dass diese
eine weitere Expansion aller Stromkonzerne
innerhalb Deutschlands verhinderte. So wuchs
Veba (ebenso wie die Konkurrenten Viag und
RWE) wegen dieser Restriktionen im Strombereich
durch Firmenzukäufe immer mehr in
Bereiche hinein, die nichts mit Strom oder Kohle
zu tun hatten, und entwickelte sich zu einem
diversifizierten Mischkonzern. Entscheidenden
Einfluss auf die weitere Entwicklung der Stromunternehmen
sollte eine Verordnung der EU
haben: Das europäische Parlament verabschiedete
in 1998 die „Richtlinie für den Elektrizitäts-
Binnenmarkt“, die die schrittweise Öffnung der
bis dahin auf nationaler Ebene voneinander
abgeschotteten Strommärkte innerhalb Europas
vorsah. Es entstand mehr Wettbewerb auf nationaler
wie internationaler Ebene, sodass alle
Stromkonzerne ihre bisherigen Strategien überprüften.
Ebenso wie die Veba aus Düsseldorf
stellte sich die 1923 als Vereinigte Industrie-
Unternehmungen Aktiengesellschaft durch das
Deutsche Reich gegründete Viag Ende der 90er-
Jahre als Mischkonzern mit einer Stromtochter
dar, die in Deutschland stark war, international
gesehen aber auf den mittleren Rängen landete.
Auch die übrigen Konzerntöchter waren in ihren
jeweiligen Branchen eher mittelgroße Spieler.
Vergeblich versuchte die Viag im Jahr 1998 eine
Fusion mit der schweizerischen Alusuisse-Lonza,
die aber an unterschiedlichen Einschätzungen
der Wertrelationen beider Unternehmen
scheiterte.
Als Resultat der geänderten Rahmenbedingungen
vor allem im Strombereich entschlossen sich
beide Unternehmen zum Handeln und schlossen
im September 1999 eine Grundsatzvereinbarung
über den Zusammenschluss beider Unternehmen
in der Form eines merger of equals ab. Als
Kernbereiche des neuen Unternehmens E.ON
AG legte der Vorstand die Geschäftsbereiche
Energie (mit Strom und Öl) und Chemie fest;
alle anderen Aktivitäten sollten entweder über
Verkäufe oder Börsengänge nach und nach aus
dem Konzern ausgegliedert werden. Die E.ON
AG erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2000 einen
Umsatz von rund 93,24 Milliarden Euro und ein
Betriebsergebnis von 2,762 Milliarden Euro mit
rund 186.800 Mitarbeitern. 26
26 E.ON AG (2001) – Geschäftsbericht 2000. Düsseldorf.
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