BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Die Fallstudie | Kulturelle Integration
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informieren, wo sie einen persönlichen Informationsbedarf
hatten. An jeder Pinnwand stand ein
Verantwortlicher, der weitere Informationen
„aus erster Hand“ geben konnte.
Ein weiterer Programmpunkt war die Diskussion
der Broschüre „Wofür wir stehen“. Hier ging es
um die Diskussion der Unternehmenswerte und
die Frage nach der Umsetzung dieses neuen
Leitbilds für die Deutsche BP. Der Einsatz einer
Theatergruppe wiederum brachte einen anderen
wichtigen Aspekt zur Bearbeitung. Die Schauspieler
schlüpften in die Rolle von „ehemaligen“
BP-, Veba-Oel- und Aral-Mitarbeitern vor der
Fusion und stellten prototypisch deren Verhaltensweisen
dar. Im Anschluss an diese Aufführung
wurde von den Teilnehmern erarbeitet,
wie sich die Führungskräfte der „neuen“ deutschen
BP verhalten sollten. Als Kernpunkte wurden
genannt: offen, rücksichtsvoll, partnerschaftlich,
veränderungsbereit, risikobereit, vorbildlich
und sich selbst treu. Auch diese Veranstaltung
endete mit der Aufforderung an die
Führungskräfte, die besprochenen Inhalte des
Workshops mit ihren Mitarbeitern zu besprechen.
Die ausführliche Berichterstattung in
strong2gether vermittelte den Mitarbeitern ein
erstes Stimmungsbild, verbunden mit der
Aufforderung, bei Bedarf die Führungskräfte
direkt anzusprechen und Informationen aktiv
einzufordern.
Die IGNITE-Workshops wurden nach der Integration
nicht mehr weitergeführt; fortgeführt
wurde allerdings diese Art von Managementkonferenzen.
Jährlich einmal treffen sich die
Unternehmensleitung und das Top-Management,
um gemeinsam wichtige strategische und zum
Teil auch ganz aktuelle Themen zu behandeln.
Die Folgekonferenzen standen beispielsweise
unter den Motti „One Company“ und „Fit to
Lead – Führend in Europa“.
Nachdem die Integration auf der Ebene der Top-
Führungskräfte des Konzerns durch die IGNITE-
Workshops gestartet war und damit Integrationsstrategie
und -richtung klar waren, konnten
auch die Integrationsmaßnahmen in den einzelnen
Business Units starten. So wurden für die
Mitarbeiter des Bereichs Tankstellen mit den
Abteilungen Operations, Asset-Management und
Shop & Fast Food zwei aufeinander folgende
Integrationsforen/Dialogkonferenzen mit
jeweils 100 bis 150 Teilnehmern angesetzt. 56
Auch diese Veranstaltungen liefen unter dem
Motto strong2gether. Vor dem ersten Integrationsforum
konnten die Teilnehmer ihre beiden
wichtigsten Fragen zur Integration schriftlich
einreichen, sodass sich die vortragenden Topmanager
und die Moderatoren auf Themen und
Fragen der Teilnehmer inhaltlich einstimmen
konnten.
Für diese ersten Integrationsforen gab es folgende
Ziele: 57
— Die Mitarbeitenden der beiden Unternehmen
sollen sich gegenseitig kennen lernen, sich
über ihre Arbeitsweisen und die Erfahrungen
in ihren jeweiligen Unternehmen austauschen.
— Ein einheitlicher Wissensstand soll hergestellt
werden; der Fusionsprozess soll transparent
werden.
56 Nachfolgende Zusammenfassung nach Scholz, Holger,
Studt, Jürgen F. & Zech, Rainer (2004) –
Integrationsprozesse bei der Fusion von BP und Aral. In
OrganisationsEntwicklung, Heft 4/04, S. 58–71; Scholz,
Holger, Studt, Jürgen F. & Zech, Rainer (2004) –
Unternehmensreport Aral: strong2gether – die Fusion von
BP und Aral. In Knauth, Peter & Wollert, Artur (Hrsg.) –
Human Resource Management, 53. Ergänzungslieferung
Oktober 2004. Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst. 9.57;
Interview des Autors mit Dr. Jürgen F. Studt, Implementation-Manager
der Aral AG
57 Scholz, Holger, Studt, Jürgen F. & Zech, Rainer (2004) –
Unternehmensreport Aral: strong2gether – die Fusion von
BP und Aral. In Knauth, Peter & Wollert, Artur (Hrsg.) –
Human Resource Management, 53. Ergänzungslieferung,
Oktober 2004. Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst. 9.57, S. 31