BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Lessons learned | Anmerkungen des Autors
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Abschließende Anmerkungen des Autors
Was fällt besonders auf bei einem distanzierten
Blick auf den von der BP gewählten und hier
dargestellten Integrationsansatz? Zum einen ist
es die Komplexität der Ausgangslage und der zu
bewältigenden Aufgaben. Das in Bezug auf Mitarbeiterzahl,
Umsatz und Marktanteil kleinere
Unternehmen hatte ein größeres Unternehmen
gekauft. Wer würde also wen integrieren, d. h.
eingliedern oder einbinden? Das übernehmende
Unternehmen war zudem Teil eines sehr großen,
international aufgestellten Unternehmens mit
starker angelsächsischer Ausprägung; das andere
Unternehmen hatte die meisten Mitarbeiter in
Deutschland und war eher national ausgerichtet.
Neben traditionellen Integrationsthemen kamen
hier also noch zusätzlich Themen unterschiedlicher
Managementphilosophien und -verfahren
sowie kulturelle Verschiedenheiten hinzu.
Zudem handelte es sich um Mitarbeiter aus zwei
Unternehmen, die vor kurzem noch als Konkurrenten
agierten. Deshalb war auf den ersten
Blick auch nicht ersichtlich, ob es sich in diesem
Fall um einen merger oder eine Akquisition handelte.
Aus der Perspektive der britischen
Muttergesellschaft war es eindeutig eine, wenn
auch sehr große, Akquisition, bei der allerdings
das zugekaufte Unternehmen mit seinen Führungskräften
und Mitarbeitern unbedingt „mit
an Bord“ genommen werden sollte. Das machte
die Sache für die Konzerntochter Deutsche BP
schwierig und verlagerte den Schwerpunkt der
Integration hin zu den Ansätzen eines merger
of equals. Dies spiegelte sich in dem für eine
Akquisition eher unüblichen Integrationsmotto
best of both wider, das den Einbezug von
Führungskräften und Mitarbeitern des übernommenen
Unternehmens in die Gestaltung
der Integration verdeutlichte.
Differenziert wurde zudem das Thema der Unternehmenskultur
betrachtet und angegangen. Nicht
überall wurde die Notwendigkeit zu einer Vereinheitlichung
der Unternehmenskulturen der beteiligten
Firmen gesehen. So gab es zwar Themenbereiche
mit einem für alle geltenden BP-„Dach“
(beispielsweise mit einer einheitlichen reporting-
Struktur, der weltweit einheitlichen Umsetzung
von HSSE oder dem code of conduct), es gab aber
auch eine eigene Unternehmenskultur der
„neuen“ deutschen BP (nach dem beschriebenen
Motto: best of both) mit Subkulturen von Aral,
Castrol oder den Raffineriebetrieben, ohne dass
dies zu Irritationen geführt hätte.
Auffällig ist weiterhin der vielfältige Einsatz
neuer Methoden bei der kulturellen Integration.
So wählen viele Unternehmen oft eine klassische
Informationsschiene zur Verkündung von neuen
Strategien mit Vorträgen von Top-Managern,
optisch unterstützt von PowerPoint-Folien, bei
denen aber wenig Interaktion mit den Teilnehmern
entsteht. Die Deutsche BP hingegen wählte
lebendigere Arten der Information (z. B. das
Printmedium strong2gether mit den Interviews
der Vorstände durch Mitarbeiter und nicht durch
ein Redaktionsteam) und – besonders hervorzuheben
– neue Arten des Dialogs des Top-Managements
mit Führungskräften wie Mitarbeitern,
die die Teilnehmer aktiv in die Gestaltung der
events und damit der Integration einbezog (z. B.
townhall-meetings, lunch & talk, open space,
Informationsmärkte, Einsatz von Theatergruppen).
Diese Wahl macht allerdings nur dann Sinn,
wenn das Top-Management in diesen Methoden
nicht nur Garnierung oder Verpackung einer
Botschaft sieht, sondern wenn diese Methoden
Teil der Botschaft sind und das Management es
ernst meint mit dem Angebot an die Mitarbeiter,
gemeinsam etwas Neues zu schaffen. Die Mitarbeiter
ihrerseits entdecken schnell, ob dies nur
Kosmetik ist oder ein Angebot, das Freiräume
aufmacht und Beteiligung ermöglicht, aber auch
die Übernahme von Verantwortung einfordert.
Die Deutsche BP wählte im hier beschriebenen
Beispiel einen Ansatz, bei dem sie Elemente
einer top-down-Veränderung mit Vorgaben
bezüglich von Zielen mischte mit einem bottomup-Ansatz,
bei dem die Mitarbeiter einen
Handlungsspielraum hatten bei der Wahl von
Methoden zur Erreichung dieser Ziele.