BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Die Fallstudie | Strukturelle Integration 32 | Die strukturelle Integration Schnell und ohne Mitsprache des akquirierten Unternehmens geregelt wurde die strukturelle Integration von Veba Oel und Aral, indem die neuen Unternehmensteile in die BP-Organisation mit ihren Strukturprinzipien integriert wurden. Die Geschäfte der BP wurden gesteuert auf der obersten Ebene des Unternehmens von dem Group CEO, John Browne, den Group Chief Executives42 und den Chief Executives für die vier Geschäftszweige Exploration & Production, Gas & Power, Refining & Marketing sowie Chemicals. Das von ihnen gebildete Group Chief Executive Committee leitete das weltweite Geschäft der BP. Wichtiger als die Legalstruktur (Untergliederung der Einheiten nach Aktiengesellschaften oder GmbHs) war für die CEOs der vier Geschäftszweige allerdings die direkte und unmittelbare Steuerung ihrer Einheiten. Deshalb berichteten jedem CEO eines Geschäftszweigs sogenannte Group Vice Presidents (GVP), die wiederum Segmente (Strategic Performance Units) mit voneinander unabhängigen Business Units verantworteten. Zwischen dem Leiter eines Geschäftszweigs und seinen Group Vice Presidents wurden jährlich Leistungsverträge geschlossen, die alle wichtigen Bestandteile des Geschäfts inklusive wichtiger finanzieller und operativer Daten abbildeten. Diese unbedingte Leistungsorientierung kann als Kennzeichen der BP-Kultur gelten. Hinzu kamen wichtige nichtfinanzielle Zielsetzungen beispielsweise in Bezug auf Sicherheit und Umweltverhalten. Auf der nächsten Ebene des Unternehmens waren Business Units (BU) als operativ tätige Geschäftseinheiten angesiedelt, die für die Steuerung jeweils eines Geschäfts zuständig waren. Sie beschränkten sich allerdings nicht auf ein Land. So konnte z. B. eine Business Unit „Raffinerie“ alle Raffinerien in bestimmten Ländergruppen beinhalten und damit quer zu den typischen Landesgesellschaften sowie zu den Legalstrukturen arbeiten. Die Leistungsverträge zwischen den Leitern der Geschäftszweige und den Segmentleitern (GVP) wurden als Führungsinstrument auch benutzt, um die Business Units zu lenken. Diese Leistungsverträge wurden regelmäßig überwacht und bewertet im Hinblick auf die Zielerfüllung. Sie bildeten aber nur eine Art Rahmen ab, innerhalb dessen der derart eingebundene Untergebene große Freiheiten genoss. BP beschreibt die Vorteile dieser Arbeitsweise und ihrer Form von corporate governance so: 43 Die herausragende Eigenschaft dieser Managementstruktur ist, dass sie schnelle und innovative Reaktionen auf neue Situationen ermöglicht, ohne dabei größere bürokratische Hürden überwinden zu müssen oder ständige Rückfragen bei einer höheren Ebene erforderlich zu machen – dies jedoch in einem Zusammenhang, der Prüfung und Leistungsanforderungen berücksichtigt. 42 Bei Deutsche BP AG (2003) – BP in Deutschland 2002. Bochum. S. 9, werden folgende Funktionen genannt, die zentral für alle Unternehmen der BP tätig sind: Interne und externe Kommunikation, diversity & inclusion, Controlling und Finanzen, HSSEQ, Personal, Interne Revision, Marketing, Strategische Planung und andere. 43 BP (2005) – BP Organisation, www.bp.com/sectionge nericarticle.do?categoryId=2010545&contentId=2015525. Abfrage am 02.06.2005
Abbildung 6: Die Organisationsform der BP in 2001 44 BU BU BU GVP BU BU BU BU BU GVP BU BU BU GVP GCE CEO GP & R Eine der ersten Aufgaben für die „neue“ Deutsche BP bestand jetzt darin, dass sowohl eine Eingliederung in die BP-Organisation mit der Bildung von Business Units stattfinden45 als auch gleichzeitig eine neue Legalstruktur hergestellt werden musste. Neue Gesellschaften mussten deshalb gebildet werden, weil es beispielsweise zwei Tankstellen- sowie zwei Schmierstoffgesellschaften gab, die jeweils zu einer einzigen neuen, funktionsfähigen deutschen Einheit verschmolzen werden mussten. BU GCE GCE CEO John Browne CEO Upstream GVP GCE = Group Chief Executive, verantwortlich für Strategie CEO = Chief Executive Officer GVP = Group Vice President, verantwortlich für „performance assurance“ BU = Business Unit, operativ verantwortliche Geschäftseinheit BU BU BU BU BU CEO Downstream GVP BU BU BU GCE CEO Chemicals BU GVP BU 44 Vgl. BP (2005) – BP Organisation. www.bp.com/section genericarticle.do?categoryId=2010545&contentId=2015525. Abfrage am 02.06.2005 45 In Deutschland gab es nach der Integration vier BUs im Bereich Refining und ein BU Retail; fünf weitere BUs arbeiteten in Europa. Die Fallstudie | Strukturelle Integration BU BU Group Chief Executive Committee Segment GVP BU GVP BU BU BU BU BU BU BU BU | 33
Seite 1 und 2: Die BP übernimmt Veba Oel und Aral
Seite 3 und 4: Inhalt Vorwort 4 Danksagung 7 1. Un
Seite 5 und 6: In diesem Zusammenhang gilt es, ein
Seite 7 und 8: Danksagung Ich bedanke mich bei Wil
Seite 9 und 10: — Welches Instrumentarium an Maß
Seite 11 und 12: Bei einer hohen strategischen Abhä
Seite 13 und 14: Unabhängig von der Entscheidung, w
Seite 15 und 16: ungen im Verhalten müssen durch ge
Seite 17 und 18: Abbildung 3: Eingangsbereich des ne
Seite 19 und 20: schließlich in British Petroleum u
Seite 21 und 22: hohen Beschaffungskosten für Rohö
Seite 23 und 24: — Im Heizölvertrieb stellte sich
Seite 25 und 26: Die Veba Oel konnte ihren Anteil se
Seite 27 und 28: Die wichtigsten Auflagen für die D
Seite 29 und 30: Wenig an dieser Integration entspra
Seite 31: Zu den - auf den ersten Blick - „
Seite 35 und 36: Wie aber sollten die offizielle deu
Seite 37 und 38: Die Aufgabenstellung für eine kult
Seite 39 und 40: Neben diesem Printmedium gab es auc
Seite 41 und 42: stellen oder sie vorher schriftlich
Seite 43 und 44: Britta Kopfer, Manager Internal Com
Seite 45 und 46: FLL - First Level Leadership Progra
Seite 47 und 48: Im ersten IGNITE-Workshop wurden fo
Seite 49 und 50: — Unterschiedliche Meinungen soll
Seite 51 und 52: Abbildung 16: Die Themen des open s
Seite 53 und 54: Die Vorgehensweise bei der Auswertu
Seite 55 und 56: Zur Sicherheit der Arbeitsplätze w
Seite 57 und 58: (z. B. Regelungen für die außerta
Seite 59 und 60: Abbildung 19: Die Führungskräfte
Seite 61 und 62: Dr. Uwe Franke, zum Zeitpunkt des I
Seite 63 und 64: Schwierig und umstritten bleibt die
Seite 65 und 66: Quellenverzeichnis Literaturverzeic
Seite 67 und 68: Scharfenkamp, Norbert et al. (2002)
Seite 69 und 70: Impressum Herausgeber: Bertelsmann

BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?