BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Die Fallstudie | Kulturelle Integration
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Ein weiteres Kommunikationsinstrument wurde
mit lunch & talk eingeführt. Bei dieser Kommunikationsform
traf sich ein Vorstandsmitglied
mit einer Gruppe von bis zu 15 Mitarbeitern zu
einem gemeinsamen Mittagessen, bei dem die
Mitarbeiter ohne irgendwelche Einschränkungen
Fragen an ihn stellen konnten. Dieses Verfahren
wurde von allen Vorstandsmitgliedern – teilweise
auch in parallelen Terminen – durchgeführt,
solange Gesprächsbedarf im Unternehmen
bestand. Zum Mittagessen servierten die Top-
Manager dabei belegte Brötchen, sodass das
Mittagessen und Fragen des richtigen Benehmens
nicht in den Vordergrund traten und eine
eher informelle Atmosphäre entstehen konnte.
In dieser intimen Stimmung entstand schnell
ein sehr persönlicher Kontakt zwischen Top-
Management und Mitarbeitern, sodass einerseits
drängende Fragen zur Integration offen gestellt
werden konnten und andererseits eine aufrichtige
Rückmeldung an die Top-Manager zum
bisherigen Integrationsprozess erfolgen konnte.
In den Veranstaltungen mit jeweils circa
90 Minuten Dauer kamen beispielsweise folgende
Fragen zur Sprache: 52
— Wie werden Trainingsmaßnahmen und
Weiterbildungsmöglichkeiten im neuen
Unternehmen aussehen? Welche Chancen
hat man als deutscher Mitarbeiter in der BP?
— Was bedeutet best of both konkret?
Wird die Veba Oel in der BP „untergehen“?
(Diese Angst wurde von Veba-Oel- und Aral-
Mitarbeitern geäußert.)
— Wie funktioniert die BP? Wie muss ich mich
bei der BP verhalten?
— Wie sehen die weiteren Umzugspläne aus?
Welche Abteilungen werden in welchen
Städten arbeiten? Welche Unterstützung
gibt es bei den Umzügen?
— Wie sieht die weitere Vorgehensweise für
die Mitarbeiter in den Joint Ventures der BP
(z. B. in den Raffinerien, die zusammen mit
der venezolanischen PdVSA betrieben
werden) aus in Bezug auf die weitere Einbindung
in die Integration?
— Wie läuft der Integrationsprozess?
Was machen die einzelnen Integrationsteams?
— Werde ich auf Dauer einen Arbeitsplatz
haben? Bei welchem Unternehmen werde ich
in Zukunft arbeiten? Wie hoch wird mein
Gehalt sein?
Die Teilnahme an den lunch & talks war freiwillig;
es war nur eine formlose Anmeldung der
interessierten Mitarbeiter erforderlich. Es wurden
allerdings getrennte Veranstaltungen für
Mitarbeiter und für Führungskräfte organisiert.
Für die Vorstände brachte lunch & talks viele
Rückmeldungen und wichtige Einsichten in das
Stimmungsbild „vor Ort“. Als Vorteile zu verbuchen
sind die große visibility des Top-Managements
sowie das Schaffen von Bewusstsein über
die aktuelle Geschäftssituation bei den beteiligten
Mitarbeitern. Die Wirkung eines solchen
Kommunikationsinstrumentes ist allerdings zu
einem hohen Prozentsatz abhängig von der
Persönlichkeit der durchführenden Führungskraft,
da ungewohnte Situationen auf sie zukommen
mit einer hohen psychischen Belastung
(das „Servieren“ der Brötchen, die Nähe der Mitarbeiter
sowie deren spontan formulierte Fragen).
Darüber hinaus war diese Form der direkten
Kommunikation auch sehr aufwendig, sowohl in
der Organisation der Termine für unterschiedliche
Standorte als auch für die Führungskräfte.
Der Tagesablauf des Top-Managements änderte
sich in dieser Zeit des Umbruchs deutlich:
Zunehmend wurde er geprägt durch persönliche
Gespräche.
52 Zusammengefasst nach Deutsche BP AG (2002 und
2003) - strong2gether. Zeitschrift für die Mitarbeiter der
BP-Gruppe in Deutschland, Veba Oel, Aral, Veba Oil
Refining & Petrochemicals und Veba Oil & Gas.
Gelsenkirchen. 3/2002, S. 8 f. und 1/2003, S. 10 f.