BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Die Fallstudie | Die beteiligten Unternehmen
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Zu den Konzerntöchtern gehörten die Stromtoch-
ter E.ON Energie AG (als Fusionsprodukt aus
PreussenElektra und Bayernwerk), die Veba Oel
AG (Erdöl), die Chemietochter Degussa AG (als
Fusionsprodukt aus DegussaHüls und SKW
Trostberg), die Viterra AG (Immobilienmanagement),
Restaktivitäten in der Telekommunikation
sowie diverse Beteiligungen (u. a. an der Stinnes
AG als einem der größten deutschen Logistik-
Unternehmen). Die strategischen Grundüberlegungen
beider Konzerne vor der Fusion hatten
auch für das neue Unternehmen Gültigkeit: In
vielen Teilbereichen war E.ON als Mischkonzern
national gut aufgestellt, war aber in den internationalen
Rankings nur ein mittelgroßer Spieler.
Die Expansion der E.ON im Strombereich zielte
jetzt auf das Ausland, insbesondere den britischen,
den US-amerikanischen und den skandinavischen
Markt sowie die Länder Osteuropas. 2002 wurde
überraschend bekannt gegeben, dass E.ON Anteile
an der Degussa an die RAG AG, Essen,
abgeben würde und die Chemie somit von einer
Kernaktivität zu einer reinen Finanzbeteiligung
wurde. E.ON präsentierte sich damit als international
aktiver Stromkonzern mit einer kleinen
deutschen Öltochter, der Veba Oel.
Die Veba Oel mit Sitz in Gelsenkirchen war zu
diesem Zeitpunkt ein vollständig über alle Stufen
der Wertschöpfungskette integrierter Mineral-
ölkonzern. 27
— Im Bereich Exploration und Produktion
(upstream) war sie über ihre 100 %ige Tochter
Veba Oil & Gas (VOG) international aktiv;
die VOG war allerdings im Vergleich zu den
Wettbewerbern zu klein und konnte die für
stabile Erträge notwendige Portfoliobalance
der Investitionen in unterschiedliche Fördergebiete
nicht erbringen; zudem konnte sie –
anders als die Ölmultis – alleine keine Investitionen
in giant fields tätigen.
— Im Raffineriebereich brachte Veba Oel ihre
Raffinerien 1982 in das 50/50-Joint Venture
Ruhr Oel mit Petróleos de Venezuela (PdVSA)
ein. So konnte Veba Oel die Investitionskosten
halbieren und sicherte sich einen permanen-
ten Zugang zu venezuelanischem Rohöl;
PdVSA hingegen bekam einen Zugang zum
größten Mineralölabsatzmarkt Europas. Der
Raffineriebereich allerdings war gekennzeichnet
durch Überkapazitäten und einen
über den Preis gesteuerten Verdrängungswettbewerb.
— Die Anlagen der weiterverarbeitenden
Petrochemie gehörten ebenfalls dem Joint
Venture Ruhr Oel, sodass Veba Oel keine
volle unternehmerische Kontrolle über diesen
Geschäftszweig hatte. Die Petrochemie war
ebenfalls ein zyklisches Geschäft in Bezug
auf das erzielte Betriebsergebnis.
— Der Tankstellenvertrieb der Veba Oel wurde
am 01.01.2000 neu geordnet: Veba Oel übernahm
die restlichen Anteile der Mitgesellschafter
Wintershall (15 %), einer Tochter der
BASF, und Mobil (28 %) an Aral und verfügte
mit 99 % über die volle unternehmerische
Kontrolle. Aral war zu diesem Zeitpunkt
mit einem Marktanteil von ca. 20 % und
ca. 2.560 Tankstellen Marktführer in Deutschland.
Da der Absatz von Mineralölprodukten
stagnierte, baute Aral erfolgreich das Shop-
Geschäft aus, das in 2000 47 % zum Unternehmensergebnis
beisteuerte. Außerhalb
Deutschlands war Aral allerdings nur in den
mitteleuropäischen Ländern Ungarn, Tschechien,
Polen, der Slowakei, Österreich und
Luxemburg mit insgesamt 448 Tankstellen
vertreten – Aral war nur ein starker local
player. Die vollständige Übernahme von Aral
und die erstmalige Vollkonsolidierung sorgte
bei Veba Oel für einen Umsatzanstieg von
12,229 Milliarden Euro (inkl. Mineralölsteuer)
in 1999 auf 28,78 Milliarden Euro in 2000.
Veba Oel erwirtschaftete mit 8.593 Mitarbeitern
zum 31.12.2000 einen Jahresüberschuss
vor Ertragssteuern in Höhe von
733 Millionen Euro.
27 Vgl. zur Geschichte des Unternehmens Veba Oel AG
(2002) – Veba Oel. Unternehmen im ständigen Wandel.
Gelsenkirchen