BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Die Fallstudie | Kulturelle Integration
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Ergänzend wurden bei der internen Kommunikation
eingesetzt:
— E-Mails „an alle“ zur schnellen Information
aller Mitarbeiter in Ergänzung zum Extranet;
Themen waren beispielsweise: Geschäftsergebnisse,
Kommentare zu Presseartikeln
über die BP, die Ministererlaubnis im Kartellverfahren,
Qualitätsprobleme, Spendensammlung
anlässlich der Überflutungen in
Ostdeutschland. 50
— TOP 200 Newsletter des Vorstandsvorsitzenden
alle zwei Wochen; Ziel: Versorgung der Top-
Manager mit aktuellen Informationen, die
diese an ihre Mitarbeiter weitergeben sollten;
Themen: Integrations- und aktuelle Themen
(beispielsweise Ergebnisse von Aufsichtsratssitzungen),
Regelungen zu den Arbeitsvertragsbedingungen,
Berichte vom Besuch
von Lord Browne, CEO, oder John Manzoni,
Chief Executive Refining & Marketing bei
der deutschen BP, Ergebnisse der Führungskräftebefragung.
— Innerhalb des Intranets BP/Veba Oel/Aral
wurde ein Bereich eingerichtet nur für das
TOP-200-Management-Team; Ziel: schnelle
Versorgung der Zielgruppe mit Informationen
und Arbeitsmaterialien wie z. B. Besprechungsprotokolle,
wichtige Präsentationsfolien,
Reden oder bereits ausgearbeitete Fragen
und Antworten (Q & A), um die Führungskräfte
auf die direkte Kommunikation mit
ihren Mitarbeitern vorzubereiten.
— Es wurde ein Wörterbuch erstellt mit dem
firmeneigenen Geschäfts-Slang beider Seiten.
Die Ziele dieses aufwendigen Kommunikationsansatzes
waren vielfältig. So sollten alle Mitarbeiter
eingebunden werden in die Prozesse
und die Strukturen des neuen Unternehmens;
ihre Motivation sollte gesteigert werden durch
diese umfassende, schnelle und offene Kommunikation;
Integrationsprojekte sollten schneller
umgesetzt werden, da alle Mitarbeiter umfassend
informiert wurden; die Attraktivität als Arbeitgeber
sollte erhöht werden. Schwierig war die
Abstimmung zwischen interner (BP-Mitarbeiter)
und externer Kommunikation (alle externen
Stakeholder wie z. B. Kunden, Lieferanten,
Investoren, Kommunen, Behörden, Presse).
Beide Zielgruppen mussten bedient werden, die
Kommunikationsstränge mussten allerdings
konsistent in ihren Aussagen sein und zeitlich
aufeinander abgestimmt werden. Dazu Britta
Kopfer, Manager Internal Communications bei
der deutschen BP:
Wir haben immer versucht, den Mitarbeitern
einen Informationsvorsprung zu geben ... Erst
die Mitarbeiter, dann die Öffentlichkeit, damit
sie nichts aus der Presse erfahren mussten. Das
war die Reihenfolge. Meistens ist das gut gegangen,
manchmal leider auch nicht. 51
Nach dem Ende der Integration wurde aus
strong2gether mit etwas anderem Layout und
anderen Themen die neue BP-Mitarbeiterzeitschrift
Kompass mit dem entsprechenden
Kompass-Intranet-Auftritt. Dies zeigte deutlich
das Ende der Integration an.
Neben diesen Informationskanälen wurde aber
auch eine massive Kommunikations- und
Dialogplattform zwischen Top-Führungskräften
und Mitarbeitern etabliert. Dazu zählten die sogenannten
townhall-meetings. Grundidee der
townhalls ist eine direkte und ungefilterte
Kommunikation zwischen Führungskräften und
Mitarbeitern. Damit diese Form der Kommunikation
gelingt, werden überschaubare Einheiten
(Standorte oder Betriebe) gebildet, die mit bis zu
500 Mitarbeitern immer noch einen Rahmen
abgeben, der direkte Fragen von Mitarbeitern an
die Führungskräfte fördert. Die Mitarbeiter können
ihre Fragen entweder direkt in den townhalls
50 Vgl. hierzu die ABB (2005) – The Dormann Letters.
Zürich, die alle E-Mails enthält, die Jürgen Dormann in
seiner Eigenschaft als CEO der ABB Ltd im Zeitraum
vom 5.09.2002 bis zum 31.12.2004 wöchentlich schrieb.
51 Interview mit Britta Blanz/Kopfer (interne Kommu-
nikation) und Ulrich Winkler (externe Kommunikation)
bei BP in: Ulrich, Christina (2004) – Beyond Petroleum.
In: prmagazin. Nummer 10, Oktober 2004. S. 22