BertelsmannStiftung - Synergy Consult

In diesem Zusammenhang gilt es, einen genaueren
Blick darauf zu werfen, wie eine Integration
aus der unternehmenskulturellen Perspektive
angegangen wird. An erster Stelle steht die Frage:
Ist eine neue, einheitliche Unternehmenskultur
erwünscht? Der eindeutige wirtschaftliche Vorteil,
dass die beiden vorher unabhängigen Unternehmen
miteinander vollkommen verschmelzen,
besteht in der Angleichung von formalen und
informalen Prozessen und Strukturen, die eine
barrierelose und schnelle Abwicklung über
Bereiche und Einheiten hinweg ermöglichen.
Auch die Identifizierung aller Mitarbeiter mit dem
einen Unternehmen kann zu größerer Kohäsion,
Motivation und positiver Außenwirkung führen.
Auf der anderen Seite verzichtet man auf diese
Art und Weise auf die für besondere Märkte,
Kunden oder Produkte herausgebildeten Kompetenzen,
die in der jeweiligen Kultur der vorherigen
Unternehmen verankert waren und eventuell ein
Kaufgrund gewesen sind. Oft sind Marke und
Image eng mit der Identifikation der Mitarbeiter
mit ihrem Hause verbunden und ein Wettbewerbsvorteil.
Sollen diese Besonderheiten abgeschafft
und durch eine als womöglich fremd und unpassend
empfundene Unternehmenskultur ersetzt
werden, bedeutet dies einerseits im gleichen Zuge
einen Verlust des eben geschilderten ökonomischen
Nutzens. Andererseits wird das von den
Angehörigen der übernommenen Unternehmung
als fehlende Wertschätzung, als Missachtung
und Eroberung wahrgenommen und rundweg
abgelehnt. Was dann als gemeinsames Ziel und
gemeinsame Identität gedacht war, schlägt ins
Gegenteil um und fördert Ablehnung und Aufbau
(psychologischer) Grenzen zwischen dem, was
zusammenwachsen soll. In internationalen Übernahmen
steht dabei häufig die nationale oder
ethnische Zugehörigkeit im Vordergrund, sodass
es schnell zu einer Auseinandersetzung zwischen
„den Einheimischen“ und „den Anderen“, seien
es die Japaner, die Briten oder die Franzosen eskaliert.
Vor allem sind dann umso mehr landeskulturelle
Denk- und Verhaltensweisen zu berücksichtigen,
die nur bedingt vom Unternehmen zu
beeinflussen sind. In diesem Falle bietet sich
eine Symbiose an, in der beide Kulturen entsprechend
der Rahmenbedingungen sinnvoll
verknüpft werden, gemeinsam wachsen und
Spielraum für regionale, markt- oder produktspezifische
Besonderheiten lassen.
Eine solche Lösung ist bei der Integration von
Veba Oel und Aral durch die BP gewählt worden.
Die BP stand vor der Herausforderung, deutsche
und britische Unternehmenseinheiten zu einem
neuen hochleistungsfähigen Unternehmen zusammenzuführen,
um sich einerseits neue
Zugänge zu erschließen, andererseits ohne durch
Aufgabe von Marken und Identitäten Märkte zu
verlieren. Die Integration wurde zeitnah zur
formellen Übernahme angestoßen, vor allem
durch eine aktive und offene Kommunikationspolitik
und passgenaue Maßnahmen für die verschiedenen
Zielgruppen. Dabei wurde zugestanden,
dass der Prozess des Zusammenwachsens
keine Sache von Tagen oder Wochen ist, sondern
eine langfristige und dynamische Angelegenheit.
Darauf stellte sich die BP ein und ist nun stolz
darauf, nach einer Zeit, die sicherlich auch durch
Turbulenzen geprägt war, von Erfolgen zu
berichten und Lernerfahrungen weiterzugeben.
Vorwort
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