BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Die Aufgabenstellung für eine kulturelle Integration
war damit schwierig, da die kulturellen Unterschiede
auf mehreren Ebenen zwischen den
Unternehmen groß waren. Nicht allen Mitarbeitern
aber waren diese Unterschiede gegenüber
dem ehemaligen Konkurrenten bewusst; neben
Unkenntnis traten auch Angst um den eigenen
Arbeitsplatz oder Widerstand gegen die Akquisition
von beiden Seiten. Dies musste durch Maßnahmen
der kulturellen Integration aufgebrochen
werden. Die Deutsche BP verfolgte zwei
eng miteinander verflochtene Integrationsansätze:
Ein wichtiger Baustein waren Information
der Mitarbeiter und Kommunikation mit
ihnen, ein weiterer wichtiger Baustein waren
integrationsfördernde Maßnahmen, die nachfolgend
dargestellt werden. Das wichtigste interne
Kommunikationsmedium für eine zeitnahe
Abbildung 8: Logo von strong2gether
49 Zusammengestellt nach Scholz, Holger, Studt, Jürgen
F. & Zech, Rainer (2004) – Integrationsprozesse bei der
Fusion von BP und Aral. In OrganisationsEntwicklung,
Heft 4/04. S. 58–71
und umfassende Information aller Mitarbeiter
war die zweimonatliche Integrationszeitschrift
strong2gether, die rund ein Dutzend Mal erschien
vom Start der Integration bis zu deren
Ende in 2003. strong2gether war ein neuer
Name, der den Integrationsansatz best of both
symbolisieren und für die Integrationsphase
eine neue Identität herstellen sollte. Alle Mitarbeiter
sollten hier eine neues „Dach“ finden,
sodass weder der Name des BP-Mitarbeitermagazins
noch derjenige von Veba Oel oder Aral
übernommen wurde.
Die Fallstudie | Kulturelle Integration
| 37