BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Die Veba Oel konnte ihren Anteil seit 1975 auf
56 % des Aktienkapitals erhöhen und musste
sich auch in dieser Höhe an den Investitionen
beteiligen, hatte aber – wie die beiden kleineren
Gesellschafter – nur ein Drittel der Stimmen. Es
erwies sich für die deutsche BP allerdings als
unmöglich, den Mobil-Anteil an Aral herauszulösen
und der deutschen BP zuzuschlagen. Zudem
musste das Joint Venture zwischen BP und
Mobil schon 1998 wieder beendet werden, da
Exxon und Mobil fusionieren wollten und die
EU-Kommission diese Fusion nur unter Auflagen
genehmigte, unter anderem die Auflösung
des Joint Ventures der Mobil mit BP. Das hatte
weitreichende Folgen, da sich die deutsche BP
wieder zurückgeworfen sah in ihrer Strategie,
zu einem großen Spieler innerhalb Deutschlands
zu werden. Sie musste einen neuen Partner finden
oder eine neue Wachstumsstrategie einschlagen.
Zum anderen bedeutete dies, dass sich
die Besitzanteile bei Aral als dem deutschen
Marktführer im Tankstellenbereich ändern würden.
Da Mobil im Zuge der kartellrechtlichen
Auflagen auch seinen Anteil an Aral verkaufen
musste, konnte die Veba AG (die spätere E.ON
AG) 1999 ihren Anteil an Aral durch den Kauf
der Mobil-Anteile beträchtlich aufstocken.
Wintershall als der andere Aktionär von Aral
wurde von der Muttergesellschaft BASF
gedrängt, sich zugunsten von upstream- und
Erdgasaktivitäten aus dem downstream-Geschäft
zurückzuziehen. Auch Wintershall verkaufte
seine Anteile an Veba Oel, die somit zu Beginn
des Jahres 2000 die volle operative Kontrolle
über Aral übernahm. Aral konnte somit durch
die Muttergesellschaft Veba Oel strategisch
gelenkt und mit den anderen Aktivitäten dieses
deutschen Erdölkonzerns verbunden werden.
2) Die Liste möglicher weiterer Kooperationspartner
für die Deutsche BP auf dem deutschen
Markt war kurz. Esso und Shell schieden aus,
weil beide Unternehmen international erfolgreich
agierten, anders als etwa Aral oder DEA
über die gesamte Wertschöpfungskette vertikal
integriert waren und auf dem deutschen Markt
besser positioniert waren als die Deutsche BP.
Die Deutsche BP wäre also bei einer Kooperation
auf dem deutschen Markt mit einem dieser
Wettbewerber der Juniorpartner geworden.
Conoco war als Kaufobjekt oder Kooperationspartner
wegen der Niedrigpreispolitik des
Unternehmens uninteressant; TotalFinaElf als
Kooperationspartner hätte wiederum nicht den
erwünschten Quantensprung gebracht. Aral war
Marktführer, hatte aber zum Zeitpunkt des
Scheiterns des Joint Ventures mit Mobil in 1998
noch eine komplexe Eigentümerstruktur, die
schwer aufzubrechen schien. Als möglichen
Kooperationspartner auf dem deutschen Markt
gab es letztendlich nur DEA als Tochterunternehmen
der RWE AG aus Essen. DEA war eher
ein local player mit wenig internationalen
upstream-Aktivitäten. In Deutschland hatte sie
allerdings am Tankstellenmarkt einen Marktanteil
von rund 11 %. Die Deutsche BP begann
im Januar 1998 Gespräche mit DEA über eine
mögliche Kooperation auf dem deutschen Markt.
Der Deal scheiterte allerdings Mitte 1999 an
einer unterschiedlichen Bewertung der Aktivitäten
beider Gesellschaften, sodass sich die
Deutsche BP wieder auf null zurückgeworfen
fand. DEA allerdings verhandelte im Folgenden
mit der Shell und kommunizierte am 06. Juli
2001, dass beide Unternehmen ein Joint Venture
gründen würden, in das sie ihre Mineralölgeschäfte
(Raffinerien und Tankstellen) einbringen
würden – ganz nach dem Muster der vorher
gescheiterten Verhandlungen zwischen der deutschen
BP und DEA. Dieses neue Tankstellennetz
hatte einen Marktanteil von 24 % auf dem deutschen
Markt. Dieser Deal zwischen Shell und
DEA setzte die Deutsche BP unter einen enormen
Zugzwang, da sich jetzt ihre Position
gegenüber einem weiteren mächtigen Spieler
neben Aral nochmals verschlechtern würde.
Die Fallstudie | Strategischer Hintergrund
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