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Die Fallstudie | Strategische Integration
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Die notwendige Besetzung der Führungsposi-
tionen erfolgte zügig: Der neue Vorstand und die
Leiter der Business Units wurden bereits zum
September 2001 benannt – und zwar von der
britischen BP. Die zweite Führungsebene der
neuen deutschen BP wurde zum Dezember 2001
benannt, also lange vor der Teilübernahme der
Veba Oel am 01.02.2002 oder der vollständigen
Übernahme am 01.07.2002. Diese Berufung erfolgte
durch das Management der deutschen BP.
Die britische BP achtete bei diesem Selektionsprozess
alleine darauf, dass diese Besetzung der
Führungspositionen im Einklang mit der offiziellen
policy von diversity & inclusion standen, d. h.
dass die gesamte Vielfalt der BP-Mitarbeiter in
Bezug auf Geschlecht und Alter, auf Herkunft
und Erfahrung ausgeglichen berücksichtigt
wurde. Diversity & inclusion trat somit explizit
als ein weiteres Auswahlkriterium neben Leistung
und Potenzial.
Schon im September 2001 wurde eine Projekt-
organisation für die Integration aufgebaut, die
top-down arbeitete. Sie sollte für die neue
Deutsche BP wichtige Entscheidungen gemeinsam
vorbereiten, z. B. zur Organisation, zum
Führungsmodell und zu reportings. Die Entscheidungen
traf dann ein joint council von
deutschen und britischen BP-Managern und
Managern von Veba Oel. Bereits am 07.11.2001
wurde die neue Organisationsstruktur verkündet.
Im ersten Abschnitt der Integration wurde die
Leitung dieses Projektes und der Teilprojekte
paritätisch besetzt: Ein britischer BP-Manager
und ein von der Veba Oel kommender Manager
agierten jeweils als Doppelspitze. In einer zweiten
Phase der Integration wurden neue Integrationsteams
gebildet, die nicht mehr spiegelbildlich
besetzt waren. Sie hatten die Aufgabe, Projekte
zu identifizieren, mit denen sich die notwendigen
Synergiepotenziale realisieren ließen.
In der ersten Phase, die der Übernahme des
51 %igen Anteils an der Veba Oel durch die BP
zum 01.02.2002 voranging, waren BP und Veba
Oel formal immer noch zwei getrennte Unternehmen,
die als Konkurrenten auf dem deutschen
Markt agierten, obwohl sie bereits vor dem Kauf
eine Vielzahl von gemeinsamen Aktivitäten hatten
(z. B. gemeinsame Beteiligungen an Bayernoil
oder Versorgungs- und Tauschverträge). Kontakte
zwischen Mitarbeitern beider Unternehmen im
Rahmen dieser normalen Beziehungen waren erlaubt.
Der Austausch von sensiblen Daten (z. B. zu
Preiskalkulationen oder zu Vergütungsmodellen
für den Vertrieb) zwischen beiden Unternehmen
war jedoch verboten, da dadurch eventuell Wettbewerber
benachteiligt worden wären. Ein solcher
Verstoß wäre durch das Kartellamt geahndet
worden. Deshalb durfte zu diesem Zeitpunkt ein
Austausch zwischen Mitarbeitern beider Unternehmen
nur strikt reglementiert über das Integrationsteam
erfolgen.
Die britische BP machte von Anfang an klar, dass
es bestimmte Themenbereiche gab, die aus ihrer
Sicht in allen Tochtergesellschaften weltweit einheitlich
umgesetzt werden mussten. Dazu gehörte
beispielsweise ein einheitliches Controlling
nach UK-GAAP; hier gab es keine Diskussionen
um ein „Ob“, sondern nur Fragen nach dem „Wie“
einer schnellen Realisierung dieses konzernweit
gültigen Standards. Auch alle Themen rund um
Gesundheit, Arbeitsschutz, Sicherheit und Umweltschutz
(health, safety, security, environment –
HSSE) zählten dazu, da BP – wie alle Mineralölunternehmen
– unter den kritischen Augen
der Öffentlichkeit stand und steht, wenn es um
umweltschonende Förderung, Transport und
Verarbeitung von Rohöl und den Verarbeitungsprodukten
geht. Zudem können bei der Verarbeitung
von Rohöl unter Druck und Hitze in den
Raffinerien viele Gefahren für die Mitarbeiter
entstehen. BP setzte hier strenge Standards, die
auch permanent gemessen wurden. Ein weiteres
Thema war diversity & inclusion (ins Deutsche
als „Vielfalt und Einbeziehung“ übersetzt), das BP
als Arbeitgeber auszeichnen sollte und bei dem
die Vielfalt der Mitarbeiter in Bezug auf Herkunft,
Alter, Geschlecht, Rasse, Fähigkeiten oder Ausbildung
bewusst genutzt und gefördert wurde.