BertelsmannStiftung - Synergy Consult

— Welches Instrumentarium an Maßnahmen
steht dem Praktiker zur zielgerichteten
Schaffung oder Beeinflussung einer
Unternehmenskultur zur Verfügung? Wie
groß sind eigentlich die Möglichkeiten zur
Beeinflussung einer Unternehmenskultur? 7
Ungeachtet dieser offenen Fragen steht jedes
Unternehmen vor der Herausforderung, aktiv
und zielgerichtet seine Unternehmenskultur zu
entwickeln. Eine besondere Herausforderung
stellen dabei Mergers & Acquisitions (M&A)
dar, weil bei ihnen zwei (oder mehrere) Unternehmenskulturen
aufeinander treffen und eine
Entscheidung getroffen werden muss, wie das
neue Unternehmen in Zukunft arbeiten soll.
Ist ein Deal aber erst einmal geschlossen, dann
richtet sich die öffentliche und unternehmensinterne
Aufmerksamkeit wieder anderen Themen
zu – und viele Deals scheitern in der folgenden
Integrationsphase. Deshalb soll im Folgenden
ein Blick geworfen werden auf die Integrationsphase
als oft vernachlässigte, aber letztendlich
entscheidende Seite von M&A-Aktivitäten und
die spezielle Bedeutung der Unternehmenskultur
in ihr.
In der Integration der Unternehmen sollen
die vorher identifizierten Synergien realisiert
werden; allzu oft schlägt dies jedoch fehl.
Gründe für dieses Scheitern sind unter anderem
das Fehlen einer klaren Strategie in Bezug auf
das übernommene Unternehmen, dysfunktionale
Konkurrenz um leitende Positionen, das Übergehen
der Interessen der Mitarbeiter, die
Unterschätzung der Langwierigkeit des Integrationszeitraums
sowie die mangelnde Berücksichtigung
der oftmals unterschiedlichen Unter-
nehmenskulturen. 8
Oft sind bereits die der Integration
vorausgehenden Phasen unzureichend
in der Abarbeitung: Die Planungsphase9 kommt
zu kurz oder bei der Durchführungsphase wird
beispielsweise eine cultural due diligence10 nicht
realisiert. In der Integrationsphase lässt sich
dann nur mit Not reparieren, was vorher versäumt
wurde. Im Folgenden interessiert, welche
prinzipiellen Möglichkeiten Unternehmen haben
zur Gestaltung einer Integration.
7 Vgl. die Argumentation von Blazejewski, Susanne &
Dorow, Wolfgang (2005) - Unternehmenskulturen in globaler
Interaktion. Ein Leitfaden für die Praxis. Herausgegeben
von der Bertelsmann Stiftung. Gütersloh. S. 15 ff.
8 Vgl. etwa Ernst & Young AG (2006) – Handeln wider
besseres Wissen. Warum viele Transaktionen scheitern,
ohne es zu müssen. Stuttgart; Grube, Rüdiger & Töpfer,
Armin (2002) – Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren
für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart.
S. 43–52; Koch, Thomas (2002) – Post Merger-Management.
In Picot, Gerhard (2002) – Handbuch Mergers &
Acquisitions, Planung, Durchführung, Integration.
Stuttgart: SchäfferPoeschel. S. 383–406
9 Beispielsweise die Analyse des eigenen Unternehmens,
die Analyse von Wettbewerbern und der Branchenentwicklung
sowie die Analyse von Motiven und Zielsetzungen
für M&A-Aktivitäten.
10 Zur Cultural Due Diligence vgl. Schneck, Ottmar &
Zimmer, Alexander (2006) – Cultural Due Diligence. In
Wirtz, Bernd W. (Hrsg.) (2006) – Handbuch Mergers &
Acquisitions. Wiesbaden: Gabler. S. 585–610 oder Högemann,
Bernd (2005) – Cultural Due Diligence. In Berens,
Wolfgang, Brauner, Hans W. & Strauch, Joachim (2005) –
Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen. Stuttgart.
4., überarbeitete und erweiterte Auflage. S. 539–564
Unternehmenskultur
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