BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Wenig an dieser Integration entsprach allerdings
den gängigen Schemata einer Integration nach
einer Firmenübernahme. 36 So gab die englische
BP für die Integration von Veba Oel und Aral in
die Deutsche BP das Motto „best of both“ heraus
– von beiden Unternehmen sollte das Beste
übernommen werden, „anstatt Veba Oel und
Aral einfach in eine BP-Schablone zu pressen.“ 37
Entscheidungen über Stellenbesetzungen, Verfahren
oder Markenauftritt sollten immer erst
nach einer sorgfältigen Analyse beider Unternehmen
getroffen werden. So übernahm beispielsweise
BP in Deutschland zwar die Marke
Aral; nach einer gründlichen Analyse wurde
aber die Entscheidung getroffen, das Shop-
Konzept Pananino von Aral nicht weiterzuführen
und stattdessen das Shop-Konzept Petit Bistro
der deutschen BP zu übernehmen.
Erstaunlich war mit Sicherheit, dass der ehemalige
Vorstandsvorsitzende des übernommenen
Unternehmens Veba Oel, Wilhelm Bonse-Geuking,
zum Vorstandsvorsitzenden der „neuen“ deutschen
BP berufen wurde. Somit wurde der
Vorstandsvorsitzende des an Mitarbeitern und
Umsatz größeren, aber zugekauften Unternehmens
für die gesamte „neue“ Deutsche BP zuständig.
Dr. Uwe Franke, bisheriger Vorstandsvorsitzender
der deutschen BP, wurde zum stellvertretenden
Vorstandsvorsitzenden bestellt und
gleichzeitig zum Business Unit-Leiter des Retail-
Geschäftes in Deutschland und damit Chef des
wichtigsten assets – von Aral. Er steuerte den
komplexen und sensiblen Integrationsprozess
bei Aral, der unter anderem auch das rebranding
der Tankstellen der BP beinhaltete. Alle beteiligten
deutschen Unternehmen – Veba Oel und
Aral inklusive der deutschen BP – hatten bei
dieser Neustrukturierung sowohl „Gewinne“ als
auch „Verluste“ zu verzeichnen.
So verlor die Veba Oel ihren Markennamen, den
eigenständigen Außenauftritt sowie ihre vorherige
relative Autonomie als Öltochter der Veba,
stellte aber die meisten Mitarbeiter und besetzte
mit dem Vorstandsvorsitzenden der neuen Organisation
eine Schlüsselposition. Zudem sollten
viele Arbeitsplätze von Hamburg in das Ruhrgebiet
verlagert werden. 38 Aral andererseits
konnte zwar den wertvollen Markennamen behalten,
musste sich aber einem neuen starken
Eigentümer beugen und bei vielen Arbeitsprozessen
die BP-Standards anwenden. Zudem kam
der neue Vorstandsvorsitzende von der deutschen
BP. Bei der deutschen BP war es auch nicht eindeutig,
ob sie zu den Akquisitionsgewinnern
gehörte, da sie zwar ihre Prozesse behielt und
durch die Akquisition ihre Bedeutung innerhalb
der BP drastisch anwuchs (sie stellte nach der
Akquisition mit über 11.000 Mitarbeitern rund
10 % aller BP-Mitarbeiter weltweit), andererseits
aber ein neuer Vorstandsvorsitzender kam und
Aktivitäten ins Ruhrgebiet verlagert wurden. So
entstand ein großer Druck auf alle Beteiligten,
die Integration gemeinsam erfolgreich zu gestalten.
Der Fokus der folgenden Integration lag bei
den Gesellschaften, die der deutschen BP zu 100 %
gehörten; das Ruhr Oel Joint Venture mit der
venezolanischen PdVSA im Raffineriebereich
blieb im ersten Schritt außen vor.
36 Zu einem klassischen Ansatz vgl. etwa Ashkenas,
Ronald N., DeMonaco, Lawrence J. & Francis, Suzanne C.
(1998) – Making the Deal Real: How GE Capital
Integrates Acqusitions. In Harvard Business Review
1/2 1998. S. 5 ff. oder Grube, Rüdiger & Töpfer, Armin
(2002) – Post Merger Integration, Erfolgsfaktoren für
das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart
37 Deutsche BP AG (2003) – BP in Deutschland 2002.
Bochum. S. 46
38 Hamburg blieb juristischer Sitz der deutschen BP AG
Die Fallstudie | Strategische Integration
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