BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Dr. Uwe Franke, zum Zeitpunkt des Interviews
in der Mitarbeiterzeitschrift strong2gether noch
Vorstandsvorsitzender der Aral AG, Vorstand
der deutschen BP und Leiter der BU Retail für
Deutschland und Luxemburg, führte zum Aufeinandertreffen
verschiedener Unternehmenskulturen
aus: 72
Bereits in der BP gab es eine Reihe von unterschiedlichen
Kulturen. Wir haben da auch eine
Kultur, die dazugekommen ist – aus dem Mobil-
Joint Venture. Wir haben die Castrol-Kultur, die
eine völlig andere ist als die BP-Kultur. In der
Chemie haben wir mit der Erdölchemie (heute
BP) eine fast reine Bayer-Kultur übernommen.
Denn die Erdölchemie mit über 2.000 Mitarbeitern
war unter dem Management von Bayer,
und die Mitarbeiter verstanden sich als Bayer-
Mitarbeiter; Ähnliches gilt für die Mitarbeiter
in Marl, die aus der Hüls AG zu BP kamen. BP
selbst ist also eine Mischung verschiedener
Kulturen und nicht einheitlich.
Aber das, was wir als BP-Kultur bezeichnen,
basiert auf einer relativ flachen Hierarchie,
einem starken networking (= vernetzte Zusammenarbeit
über die Grenzen der Business Units
hinaus) und einer starken Eigenverantwortung
(empowerment). Bei Aral und Veba Oel haben wir
etwas mehr von der deutschen Unternehmenskultur
gefunden, die aber auch zwischen diesen
beiden deutlich unterschiedlich ist.
Unternehmenskultur entsteht ja nicht nur aus
der Historie eines Unternehmens: Sie finden im
Herstellungsbereich eine ganz andere Kultur als
im Marketing. Aral hat eine mehr vom Marketing
beeinflusste Kultur angenommen, die in
vielem der von BP in Deutschland gleicht. Deshalb
fällt es vielen Mitarbeitern relativ leicht,
mit Aral zusammenzuarbeiten. Bei Veba Oel
haben wir noch Gesprächsbedarf. Wir müssen
uns öfter Klarheit verschaffen, weil wir Dinge
unterschiedlich angehen ...
Ich glaube, es ist nicht möglich, das alles zusammenzuführen,
indem man sagt, wir entscheiden
uns nur für eine Kultur. Der Trick ist, aus all
diesen Kulturen etwas Neues zu schaffen ...
Ganz wichtig ist, dass wir uns nicht abschotten,
aus dem internationalen BP-System abkoppeln
und sagen: Die BP in Deutschland ist zum großen
Teil an ihr nationales Umfeld gebunden und
geht daher ihren eigenen Weg. Das wäre mit
Sicherheit zum Scheitern verurteilt, denn die
Deutsche BP ist keine Festung innerhalb der
BP-Welt. Wir müssen uns in das internationale
Organisationssystem der BP einfinden. Das mag
ein Drahtseilakt sein, aber wir gehen schon ein
ganzes Stück auf dem Drahtseil, wir halten das
Gleichgewicht und werden nicht herunterfallen.
72 Deutsche BP AG (2002) - strong2gether 5/2002. S. 7 f.
Lessons learned | Fazit aus Unternehmenssicht
| 61