BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Abbildung 16: Die Themen des open
space bei dem ersten Integrationsforum62 1. Was müssen wir tun, damit die
Integration nicht klappt? 63
2. Organisation von Veranstaltungen für
den fachlichen Austausch zwischen
Mitarbeitern und Kollegen
3. Zusammenfinden – sich kennenlernen
4. Definition des Kompetenzrahmens der
Bezirksleiter
5. Überzeugen statt anordnen
6. Forderungen an die Distriktleiter
7. Integration der Tankstelleneigentümer
und -pächter
8. Training für den neuen Job –
„Know-how-Transfer“
9. Gemeinsamer Tankstellenbesuch
Grün/Blau
10. Mitwirkung bei neuem Einsatzgebiet
C) Abgeschlossen wurde diese Dialogkonferenz
durch eine abschließende Rückmeldung der
Teilnehmer und des Managements zu den
Arbeitsergebnissen, dem Arbeitsklima und dem
Kontakt zu den Kollegen aus dem „anderen
Lager“.
Etwa sechs bis acht Monate nach dieser ersten
Veranstaltung folgte ein zweiter Block, bei dem
sich die Ausgangssituation der Teilnehmer
wesentlich geändert hatte. Die neuen Strukturen
standen mit der Zuordnung von Führungskräften
und Mitarbeitern zu Arbeitsteams.
Aufgabenstellung für die zweite Veranstaltung
war jetzt nicht mehr das Kennenlernen der
Teilnehmer oder die Auseinandersetzung mit
Unternehmenskulturen. Im zweiten Block sollten
die Teilnehmer an konkreten Themen wie
der Teamorganisation oder der Umsetzung der
Bereichsziele arbeiten.
Die drei dramaturgischen Schritte dieser Veranstaltung
waren 1) „Wir haben es geschafft!“ –
Abschluss der Vergangenheit, 2) „Die Zukunft
bitte! – Wie sieht das für uns aus?“ – die Strategie
des Unternehmens wurde auf die Bereiche
heruntergebrochen und 3) „Let's go! – Was sind
die nächsten Schritte in die neue Welt?“ – Ver-
mittlung der konkreten Ziele auf Teams und
Personen mit der Ableitung von Handlungsprogrammen.
Zweite Dialogkonferenz –
Ablauf des ersten Tages
A) Vorträge von Führungskräften zur neuen
Strategie der Business Unit Tankstellen und den
Konsequenzen für die einzelnen Regionen als
kick-off für das weitere Vorgehen. Die Teilnehmer
machten sich Notizen zu den Vorträgen
anhand der Fragestellungen „Was war das
Wichtigste für mich?“ und „was möchte ich noch
wissen?“
B) Anschließend fand eine Vertiefung dieser
Thematik mit den (teilweise neu benannten)
Regional- und Geschäftsbereichsleitern in parallelen
Workshops mit Achter-Teams für 90 Minuten
statt; spezifische Fragen konnten in diesem
intimeren Rahmen zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitern abgeklärt werden.
62 Scholz, Holger, Studt, Jürgen F. & Zech, Rainer (2004) –
Unternehmensreport Aral: strong2gether - die Fusion von
BP und Aral, In Knauth, Peter & Wollert, Artur (Hrsg.) –
Human Resource Management, 53. Ergänzungslieferung,
Oktober 2004. Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst. 9.57, S. 40 ff.
63 Interessant waren die Antworten auf diese paradoxe
Fragestellung: „Böswilligkeit (z. B. „BP als Verlierer der
Fusion bezeichnen, da die Marke verschwindet“);
Ressentiments (z. B. „Engländer raus“); Verhaltensweisen
(z. B. „Abwarten“, „keine Vollmachten geben“, „Integration
ist Sache von Integrationsmanagern“, „Konsequente Dieund
Wir-Kommunikation“); Sitten und Gebräuche (z. B.
„durch Kleidung farblich trennen“, „Haben wir schon
immer so gemacht“) ...“ Zitiert nach Scholz, Holger, Studt,
Jürgen F. & Zech, Rainer (2004) – Unternehmensreport
Aral: strong2gether – die Fusion von BP und Aral, In
Knauth, Peter & Wollert, Artur (Hrsg.) – Human Resource
Management, 53. Ergänzungslieferung, Oktober 2004. Köln:
Deutscher Wirtschaftsdienst. 9.57, S. 40 ff.
Die Fallstudie | Kulturelle Integration
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