BertelsmannStiftung - Synergy Consult

— Im Heizölvertrieb stellte sich die Situation
ähnlich dar wie beim Kraftstoffvertrieb: Der
Markt war gekennzeichnet durch sinkende
Umsätze, ein Überangebot und eine starke
nationale Stellung der Veba Oel bei wenig
Auslandsaktivitäten der Tochter Veba Wärmeservice.
Die Veba Oel hatte sich nach der vollständigen
Übernahme von Aral zum 31.12.1999 organisatorisch
neu aufgestellt und die bisherige Gliederung
in die Bereiche „Exploration und Produktion“
(upstream), „Mineralöl“ (Verarbeitung), „Petrochemie“,
„Mobilität“ (mit der Beteiligung von
55,9 % an Aral) und „Wärme“ aufgegeben. Es
wurden drei rechtlich selbstständige Einheiten
gebildet mit eigener operativer und strategischer
Führungsverantwortung:
— Aral Aktiengesellschaft & Co KG mit allen
Aktivitäten zum Vertrieb flüssiger Mineralölprodukte
(Kraftstoffe und der von Veba Oel
kommende Handel mit Heizöl)
— Veba Oil Refining & Petrochemicals GmbH
Gelsenkirchen (VORP) mit allen Aktivitäten
zur Mineralölverarbeitung und Petrochemie.
In die VORP wurde auch das Joint Venture
mit PdVSA eingebracht.
— Veba Oil & Gas GmbH (VOG) mit den
Explorations-Aktivitäten.
Diese neue Konzernstruktur sollte die drei großen
Töchter besser in die Lage versetzen, ihre individuellen
Entwicklungsperspektiven wahrzunehmen
und auf die unterschiedlichen Marktentwicklungen
schnell und zielgenau zu reagieren. So sollten
in diesen drei Gesellschaften beispielsweise durch
unterschiedliche Partnerschaften die notwendigen
Größenvorteile erreicht werden. Die Veba Oel
wurde konzipiert als Holding mit strategischfinanziellen
Führungsaufgaben und entsprechend
reduzierter Personalausstattung.
Kennzeichnend für Veba Oel waren der langjährige
Vorstandsvorsitzende Wilhelm Bonse-
Geuking sowie der von ihm bereits in 1993
initiierte Veränderungsprozess „Lernende
Organisation“ (LeO). Durch das Veränderungsprojekt
LeO sollte Veba Oel lernen, schneller auf
Veränderungen im Umfeld zu reagieren, die
interne Effizienz steigern und das Ergebnis verbessern.
Alle Mitarbeiter sollten im Rahmen
von LeO vor dem Hintergrund einer schlechten
Ergebnissituation, von Überkapazitäten in den
Raffinerien wegen stagnierender Märkte sowie
einem verstärkten Wettbewerb integriert und
mobilisiert werden. Eine der ersten Maßnahmen
war eine Kulturumfrage unter den Mitarbeitern
der Veba Oel, um neben den vorhandenen betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen auch eine
Ausgangsbasis zu erhalten in Bezug auf Mitarbeitermotivation,
Veränderungsbereitschaft
und Ziele des Veränderungsprozesses aus Sicht
der betroffenen Mitarbeiter. Die erste Kulturumfrage
zeigte Defizite innerhalb der Organisation
auf im Hinblick auf Kommunikation/offenen
Informationsaustausch, Kritikfähigkeit, Zusammenarbeit,
Bürokratie, Unterstützung durch
Vorgesetzte/Mitarbeiterführung und Bereitschaft
zur Veränderung. Ergebnisse von LeO waren
beispielsweise ein mit den Mitarbeitern konzipiertes
Führungshandbuch, regelmäßige townhall-meetings
zwischen Vorständen/Führungskräften
und der Belegschaft als offenem und
direktem Dialog sowie ein durch unternehmensinterne
Moderatoren unterstützter kontinuierlicher
Verbesserungsprozess. LeO veränderte die
Unternehmens- wie die Führungskultur der
Veba Oel nachhaltig positiv und stimmte die
Mitarbeiter ein auf fortwährende Veränderungen
in einer Branche, bei der sich die Größenverhältnisse
zwischen den Spielern durch die
Megafusionen der 90er-Jahre nachhaltig zuungunsten
von Veba Oel verändert hatten.
Die Fallstudie | Die beteiligten Unternehmen
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