BertelsmannStiftung - Synergy Consult

Zu den – auf den ersten Blick – „weichen“ Themen
gehörten die Grundsätze der Geschäftspolitik
(policies) der BP, die in den Leitsätzen „Wofür wir
stehen“ veröffentlicht wurden. Hier definierte
die BP den Kern ihrer Unternehmensphilosophie: 39
Wir verpflichten uns
— Recht und Gesetz zu respektieren, unsere
Geschäfte integer zu führen und Respekt vor
der Würde des Menschen und den Rechten
des Einzelnen zu zeigen, wo immer wir tätig
sind;
— in allen ihren Beziehungen gegenseitigen
Nutzen anzustreben, sodass die Menschen
uns vertrauen und gern mit uns Geschäfte
machen;
— Respekt vor der Umwelt zu zeigen und auf
unsere Ziele hinzuarbeiten: keine Unfälle,
keine Gesundheitsgefährdung und keine
Umweltschäden;
— unsere wirtschaftliche Leistung darauf auszurichten,
die langfristige Wertschöpfung für
unsere Aktionäre zu maximieren.
Diese Grundsätze der Geschäftspolitik wurden
im Einzelnen weiter ausgeführt und verbindlich
definiert. Sie trafen auch verbindliche Regelungen
zur Umsetzung und zur Kontrolle (policy
assurance). Auch bei der Umsetzung dieser
gruppenweiten policy gab es Leistungsmessgrößen,
die in die Deutsche BP eingebracht wurden.
Zur Implementierung der Grundsätze „Wofür
wir stehen“ bediente sich die Deutsche BP der
„IGNITE-Workshops“ (siehe hierzu den Abschnitt:
kulturelle Integration). In diesen Meetings wurden
diese Grundsätze der Geschäftspolitik vom Top-
Management den Führungskräften vorgestellt
und mit ihnen diskutiert. Die Führungskräfte erhielten
den Auftrag, ihrerseits diese neuen
Grundsätze mit ihren Mitarbeitern zu diskutieren.
Dafür wurden ihnen von der Abteilung interne
Kommunikation Broschüren sowie PowerPoint-
Präsentationen ausgehändigt, anhand derer sie
ihre Präsentation und die anschließende Diskussion
strukturieren konnten.
Die Grundsätze „Wofür wir stehen“ wurden im
Jahr 2005 ersetzt durch den 75 Seiten starken
code of conduct (Verhaltenskodex), der weltweit
gültige Regelungen traf zu HSSE, zum Verhalten
gegenüber Mitarbeitern (z. B. diversity & inclusion,
respektvoller Umgang miteinander, Datenschutz
und Vertraulichkeit), zum Umgang mit
Geschäftspartnern, zum Kontakt mit Regierungen,
Städten und Gemeinden und zum Schutz der
Vermögenswerte des Unternehmens und der
finanziellen Integrität. 40
Wilhelm Bonse-Geuking antwortete in 2002 auf
die Frage von Mitarbeitern, wann aus seiner Sicht
der Integrationsprozess offiziell abgeschlossen
sein würde: 41
Wenn all das, was wir mit der Integration erreichen
wollen, auch in den Büchern nachvollzogen ist.
Unser Ziel ist es, 200 Millionen Euro Ergebnisverbesserung
per Ende 2003 zu erzielen. Nur
durch intensive Kommunikation schaffen wir ein
enges Zusammenarbeiten querbeet in der neuen
BP-Gruppe, eine gemeinsame Unternehmenskultur.
In Personalfragen müssen wir eng zusammenarbeiten,
um z. B. die Personalentwicklung
zu forcieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus
Köln sollen z. B auch die Chance haben, in Bochum
oder Gelsenkirchen zu arbeiten. Jeder, der
sich international austoben möchte, sollte dazu
die Gelegenheit erhalten. Dadurch werden wir ein
„Wir-von-BP“-Gefühl bekommen. Das müssen
wir durch gute Zusammenarbeit auf der Führungsebene
flankieren. Die Integration ist gelungen,
wenn nicht mehr gesagt wird, das ist ein früherer
Aral-Mann, das ist eine frühere BP-Frau, sondern
wenn wir uns alle als BP-Mitarbeiter sehen.
39 Deutsche BP AG (2002) – Grundsätze der Geschäfts-
politik (Übersetzung aus dem Englischen); enthalten auf
der CD-ROM zu: Deutsche BP (2003) – BP in Deutschland
2002. Bochum
40 Vgl. BP (2005) – Code of Conduct. www.bp.com/section
genericarticle.do?categoryId=9003494&contentId=7006600,
Abfrage am 21.11.2005
41 Deutsche BP AG (2002) – strong2gether 5/2002. S. 4 f.
Die Fallstudie | Strategische Integration
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