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Die Fallstudie | Strukturelle Integration 32 | Die strukturelle Integration Schnell und ohne Mitsprache des akquirierten Unternehmens geregelt wurde die strukturelle Integration von Veba Oel und Aral, indem die neuen Unternehmensteile in die BP-Organisation mit ihren Strukturprinzipien integriert wurden. Die Geschäfte der BP wurden gesteuert auf der obersten Ebene des Unternehmens von dem Group CEO, John Browne, den Group Chief Executives42 und den Chief Executives für die vier Geschäftszweige Exploration & Production, Gas & Power, Refining & Marketing sowie Chemicals. Das von ihnen gebildete Group Chief Executive Committee leitete das weltweite Geschäft der BP. Wichtiger als die Legalstruktur (Untergliederung der Einheiten nach Aktiengesellschaften oder GmbHs) war für die CEOs der vier Geschäftszweige allerdings die direkte und unmittelbare Steuerung ihrer Einheiten. Deshalb berichteten jedem CEO eines Geschäftszweigs sogenannte Group Vice Presidents (GVP), die wiederum Segmente (Strategic Performance Units) mit voneinander unabhängigen Business Units verantworteten. Zwischen dem Leiter eines Geschäftszweigs und seinen Group Vice Presidents wurden jährlich Leistungsverträge geschlossen, die alle wichtigen Bestandteile des Geschäfts inklusive wichtiger finanzieller und operativer Daten abbildeten. Diese unbedingte Leistungsorientierung kann als Kennzeichen der BP-Kultur gelten. Hinzu kamen wichtige nichtfinanzielle Zielsetzungen beispielsweise in Bezug auf Sicherheit und Umweltverhalten. Auf der nächsten Ebene des Unternehmens waren Business Units (BU) als operativ tätige Geschäftseinheiten angesiedelt, die für die Steuerung jeweils eines Geschäfts zuständig waren. Sie beschränkten sich allerdings nicht auf ein Land. So konnte z. B. eine Business Unit „Raffinerie“ alle Raffinerien in bestimmten Ländergruppen beinhalten und damit quer zu den typischen Landesgesellschaften sowie zu den Legalstrukturen arbeiten. Die Leistungsverträge zwischen den Leitern der Geschäftszweige und den Segmentleitern (GVP) wurden als Führungsinstrument auch benutzt, um die Business Units zu lenken. Diese Leistungsverträge wurden regelmäßig überwacht und bewertet im Hinblick auf die Zielerfüllung. Sie bildeten aber nur eine Art Rahmen ab, innerhalb dessen der derart eingebundene Untergebene große Freiheiten genoss. BP beschreibt die Vorteile dieser Arbeitsweise und ihrer Form von corporate governance so: 43 Die herausragende Eigenschaft dieser Managementstruktur ist, dass sie schnelle und innovative Reaktionen auf neue Situationen ermöglicht, ohne dabei größere bürokratische Hürden überwinden zu müssen oder ständige Rückfragen bei einer höheren Ebene erforderlich zu machen – dies jedoch in einem Zusammenhang, der Prüfung und Leistungsanforderungen berücksichtigt. 42 Bei Deutsche BP AG (2003) – BP in Deutschland 2002. Bochum. S. 9, werden folgende Funktionen genannt, die zentral für alle Unternehmen der BP tätig sind: Interne und externe Kommunikation, diversity & inclusion, Controlling und Finanzen, HSSEQ, Personal, Interne Revision, Marketing, Strategische Planung und andere. 43 BP (2005) – BP Organisation, www.bp.com/sectionge nericarticle.do?categoryId=2010545&contentId=2015525. Abfrage am 02.06.2005
Abbildung 6: Die Organisationsform der BP in 2001 44 BU BU BU GVP BU BU BU BU BU GVP BU BU BU GVP GCE CEO GP & R Eine der ersten Aufgaben für die „neue“ Deutsche BP bestand jetzt darin, dass sowohl eine Eingliederung in die BP-Organisation mit der Bildung von Business Units stattfinden45 als auch gleichzeitig eine neue Legalstruktur hergestellt werden musste. Neue Gesellschaften mussten deshalb gebildet werden, weil es beispielsweise zwei Tankstellen- sowie zwei Schmierstoffgesellschaften gab, die jeweils zu einer einzigen neuen, funktionsfähigen deutschen Einheit verschmolzen werden mussten. BU GCE GCE CEO John Browne CEO Upstream GVP GCE = Group Chief Executive, verantwortlich für Strategie CEO = Chief Executive Officer GVP = Group Vice President, verantwortlich für „performance assurance“ BU = Business Unit, operativ verantwortliche Geschäftseinheit BU BU BU BU BU CEO Downstream GVP BU BU BU GCE CEO Chemicals BU GVP BU 44 Vgl. BP (2005) – BP Organisation. www.bp.com/section genericarticle.do?categoryId=2010545&contentId=2015525. Abfrage am 02.06.2005 45 In Deutschland gab es nach der Integration vier BUs im Bereich Refining und ein BU Retail; fünf weitere BUs arbeiteten in Europa. Die Fallstudie | Strukturelle Integration BU BU Group Chief Executive Committee Segment GVP BU GVP BU BU BU BU BU BU BU BU | 33
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