El-BAHITH REVIEW Number 06 _ University Of Ouargla Algeria

More documents

Recommendations

Info

__________________________________________________________________________________________________________ مجلة الباحث - عدد 2008 / <strong>06</strong> مرتبط بمدى خدمتها للموطنين زبائن وبالتالي يستنتج الشكل الذي سوف يتم تقديمه ا عن طريق دراسات تسويقية ‏(استبيان)‏ أو طرق أخرى.ويعتبر إدخال الأساليب المستعملة في إدارة القطاع الخاص و آليات السوق و المنافسة بمثابة حدوث تغير أكثر جوهرية في تشغيل إدارة الخدمات العامة وذالك لأنه ينطوي على حدوث تغير في الإطار المؤسساتي و المؤسسي.‏ و المقصود من التغيير في إطار الإدارة العامة الجديدة هو تبديل الأعراف و القيم و المعتقدات السائدة التي يعمل ا أولئك الذين يعملون في الخدمات العامة،‏ إذ ينبغي أن يصبحوا إلى أقصى حد ممكن مشاركين كاملين في الاقتصاد التنافسي الذي يحيط م.‏ و يعد إنشاء منظمات جديدة طريقة قوية لتغيير الأسلوب الذي سوف تعمل به الخدمة العامة،‏ إلا أنه ليس من السهل تغيير المنظمات،‏ و ذلك لأن أي تغيير يحدث سوف يقاومه أولئك الذين ينتفعون من النمط المؤسساتي القائم،‏ فالمنظمات لا توجد على أا أنظمة خارجة من القيود بل أنماط داخلية من المصالح و القيم.‏ في حين التغير المؤسساتي الذي تحتاج إليه الإدارة العامة الجديدة يمس المحور الاقتصادي و يشمل التركيز على المفاهيم التقليدية للمنافسة و الأسعار والأسواق،و إدخال مفهوم التعاقد بما يحمله من دلالة قانونية و اجتماعية،‏ كما يشمل أيضا التغيير في الشخصية المؤسساتية لإدارة الخدمات العامة ، لأنه ينطوي على الخروج عن تقليد المنظمات الحكومية البيروقراطية المكتفية بذاا ‏.إضافة إلى ذلك،‏ يتطلب التغيير وفق نظرية الإدارة العامة الجديدة انتهاج صيرورة من التعلم،‏ حيث تخلت الحكومات عن التقاليد السابقة و حاولت إنشاء نظم جديدة.‏ كما أن جلب الخبرة في الإصلاحات من بلد إلى آخر أمر ضروريا.‏ إلا أن تمرير التغيير يعتمد بشكل كبير على الإخفاق في النظام المؤسساتي و السياسي القائم،‏ كما أنه كبرت درجة الإخفاق من تدمير سياسي و اقتصادي و اجتماعي كان من الصعب تحقيق التغيير.‏ و الإطار السياسي و الإيديولوجي الحزبي مهم في إحداث عملية التغيير إلا أنه لا توجد قاعدة تنظيمية عامة يمكن الاعتماد عليها لبناء التغيير.‏ تعتبر أنظمة الانتخابات مهمة في التأثير في نمط التفكير و تغيير السياسة و في تأثير على قدرة السياسيين على وضع تغييرات موضع التنفيذ،‏ حيث التمثيل النسبي يخلق حواجز للتغيير،‏ في حين أن أنظمة أغلبية الأصوات تجعل ذالك أسهل.‏ و كلما زادت وحدة نظام الرقابة و السلطة السياسية و المركزية،‏ كان من السهل إدخال مداخل جديدة في إدارة الخدمة العامة.و الدرجة التي يكون عندها نظام مؤسساتي معين لإدارة الخدمة عرضة للتغيير سوف تعتمد جزئيا على القوة التي أنشئ ا ذالك النظام،‏ فالمؤسسات التي أنشئت بشكل ضعيف أقل مقاومة للتغيير،‏ و خاصة حين يمكن النظر إليها على أا مخفقة.‏ و من الأسهل إدخال التغيير حيث توجد بنية تحتية تنظيمية مناسبة.‏ في كثير من البلدان النامية ، نجد أن خصخصة وكالات الدولة أمر صعب بسبب عدم وجود سوق لراس المال فعال،‏ لذا سيكون من الصعب إرساء العقود حيث يكون من الواضح عدم وجود سوق القطاع الخاص،‏ لهذا من المحتمل أن تكون نتيجة التغيير هو التركيز على تغيرات قصيرة المدى.‏ و يعتبر الخبراء أن قرار توفير القطاع الخاص للخدمات المدنية في الدول الأقل نموا بالقرار الإيجابي نظرا للإخفاق الكبير للهياكل المؤسساتية الموجودة في توفير تلك الخدمات.حيث نجد الخدمات التي تتوافر إنما يتم توافرها بشكل متكرر من خلال قيام المواطنين بالعمل بأنفسهم من خلال اقتصاد غير رسمي،‏ حيث يعتمد بصورة كبيرة على القطاع الخاص الغير رسمي لأن الخدمة العامة سيئة جدا،‏ الأمر الذي يجعل نمط إدارة الخدمة العامة الآخذة في التطور مقيد بنمط المؤسسات القائم و بالبدائل المتاحة.كما تعمل الأنماط المؤسساتية و الإدارية على إنشاء هياكل من المصالح،‏ التي بدورها سوف تعمل على الدفاع عن مصالحها عند توزيع الموارد والتالي العمل على إدخال التغيير.و تعتبر الصناعات ذات العلاقة بتوزيع وإنتاج الخدمات من الأطراف الواضحة المصالح.‏ وللمقاولين فعاليتهم في التأثير على البرلمان من خلال قدرم على تجنيد أعضاء في البرلمان لتعزيز مصالحهم.‏ و للقطاع التطوعي في بلدان عديدة كلمته في توفير الخدمات العامة،‏ لما يتمتع به من دور بوصفه موردا رئيسيا.‏ في الحالة التي يكون فيها القطاع الخاص تأثير ضعيف،‏ يكون هناك انتهاج و تطوير إجراءات السوق الداخلية،‏ و تستخدم في هذه الحالة و من اجل إدخال التغيير،‏ مجموعات و وحدات فردية تابعة لمؤسسات فكرية أكاديمية داخل البيروقراطية و الموكل إليها تغيير الثقافات و أنماط التشغيل،‏ و الوحدة المعنية في بعض الحالات هي الإدارة المالية.‏ - 111 -
فسو ______________________________________________ نظرية الإدارة العامة الحديثة ودورها في معالجة إشكالية إدماج مفهوم الأداء في الخدمة العمومية في حالات أخرى تظهر الحاجة إلى تكوين هيئات لغاية معينة يمكنها أن تقوم بحمل لواء الإدارة الجديدة داخل البيروقراطية الحكومية مثل وزارة المالية.و للنقابات تأثير ضعيف في إحداث التغيير،‏ و في أحسن الأحوال تمكنت من تأخير التغيير لا منعه.‏ في حين يؤخذ بعين الاعتبار ضمن صيرورة التغيير الهيئات المهنية،‏ و قد نجحت لحد الآن في تقويض بعض عناصر التغيير،‏ بسبب الصعوبة في تحديد مواصفات الخدمات التي يقدموا و في التحكم بتلك الخدمات.كما ليس للرأي العام تأثير قوي على تطوير مداخل الخدمة العامة،‏ و الرأي العام في حال وجوده يكون أكثر تأثيرا حين يكون كقوة معارضة،‏ و لكنه نادرا ما يقوم بذالك الدور،‏ ففي معظم الحالات يكون الجمهور محايدا نسبيا حول الطريقة التي تتوافر ا الخدمات.من الجانب التطبيقي مالت السياسات العامة إلى التطور من خلال البدا بالأمثلة البسيطة نسبيا لتطبيقها و التعلم منها،‏ حيث كانت إحدى الصيغ الرئيسية للتعلم هي تقليد الحكومات لبعضها البعض مما أدى إلى ظهور عملية تبني السياسات الرائجة.‏ إلا أن تبني السياسات الرائجة و المستعملة في الدول الأخرى دف إضفاء الشرعية الخارجية قد لا ينطوي على أكثر من التزام حقيقي ضعيف و يقول تعد عملية الخصخصة في الدول النامية ببساطة تقدير و إجراء رمزي من صانعي السياسة لتأمين تدفق المساعدات الخارجية".‏ و على العموم من الصعب تغيير أنماط العمل الأساسية في الدول النامية و البلدان الشيوعية سابقا حيث تطور السوق جد بطيء و يغلب عليه التقليد السطحي.‏ " 9 Cook 10 11 أما على الصعيد التنظيمي و الهيكلي تتميز الأجهزة البيروقراطية التي تقدم الخدمات العامة بالحجم الكبير قصد الاكتفاء الذاتي،‏ إلا أن الحجم الكبير عزز الحاجة إلى التوزيع الأفقي للعمل و إلى تزايد التسلسل الهرمي للصلاحيات و كانت نتيجة ذالك تكوين منظمات شديدة التعقيد.‏ علما أن الإصلاح القائم على الهيكلة،‏ يعمل على تغيير الوضعيات و المناصب الخاصة بالأشخاص،‏ إلا أا لا تقوم بتغيير مميزات النظام و لا تقوم بتغيير أهم عيوبه و هي عدم الوضوح و عدم تحمل المسؤولية الناجمتين عن الإغلاق وسوء الاتصال،‏ فصيرورة تصحيح الأنشطة بالشكل التقليدي المتواجدة بالنظام البيروقراطي تعمل بشكل سيئ فهو نظام لا يعرف كيف يصحح نفسه،‏ يحتوي على جمود المهام و عزل الشرائح المهنية و التي تؤدي إلى المشاكل التي بدورها تستغل من طرف العديد من الأشخاص لرفع في سلطتهم،‏ حيث تعمل هذه الوضعية على وجود حالة عدم الرضا و الضغوطات التي تؤدي إلى إصدار قواعد جديدة تعمل على تقوية مركزية التسيير.و عليه أهم عيب في النظام البيروقراطي هو ضعف السلطة المركزية التي تظهر أا قوية لكن في الحقيقة ليس لها أي تأثير على المرؤوسين كما يكمن عيب النظام البيروقراطي في الصعوبة في التأقلم و التغيير،‏ هذا الأخير لا يمكن أن يكون إلا عن طريق الأزمات و بتغيير المنظومة المؤسساتية بالشكل الكامل.‏ لهذا الأمر يشترط أن يكون التغيير وفق نظرية الإدارة العامة الحديثة نظامي أي وجوب تغيير جميع الأنظمة الفاعلة،‏ بمعنى تكوين علاقة جديدة بين الأشخاص المتواجدة على مستوى التطبيق،‏ أشكال جديدة من الرقابة الاجتماعية،‏ فالأمر لا يتعلق بإقرار هياكل جديدة،‏ أو تقنيات جديدة،‏ أو طرق جديدة،‏ بل صيرورة التغيير تتطلب أنشطة و أنشطة مجددة،‏ التفاوض و التعاون على مختلف الأصعدة.‏ يؤكد الخبراء من المهم أن يبدأ التغيير من الدولة،‏ التي عن طريق اعترافها بتأخرها،‏ تساهم بشكل كبير في دعم عملية التحديث و هذا بالعمل على تطوير نفسها أولا.في هذا اال الاتجاه العام الذي يميز الإدارة العامة الجديدة هو فصل العلاقات الهرمية كوسيلة لإنشاء و إدارة هياكل أكثر تعقيدا قائمة على التبادلات بين القطاعين العام و الخاص على السواء.و تستخدم البيروقراطية ضمن الإدارة العامة الجديدة مصادر خارجية للخدمات في حين كانت في السابق تنتج ما كانت تحتاج إليه داخليا،‏ و هناك سلسلة أكثر تنوعا من الأشكال التعاقدية التي يجري تطويرها في إدارة العمالة،‏ مثل التعاقد من الداخل و استخدام المستشارين.‏ و تنطوي التطورات وفق نظرية الإدارة العامة الحديثة كذالك على تقليل من وضوح حدود المنظمة،‏ مع التأكيد على الإيجاد المستمر للعلاقات والحفاظ عليها،إذ انتقل الاهتمام يكل المنظمة إلى الاهتمام بعمليات التنظيم في إطار الشبكة.‏ فقد أظهر التطور الفعال للشبكات أنه من الممكن تحقيق مكاسب التكامل و الحجم دون اللجوء إلى إنشاء منظمات كبيرة،‏ و ينظر إلى الشبكات على أا تقع بين المنظمات و الأسواق،‏ بما يجعل من الممكن كسب ميزات كليهما.‏ فالشبكات بطبيعتها أقل ثباتا من التسلسلات الهرمية المتكاملة التي تميز المنظمات الحكومية،‏ وسوف تكون هناك الحاجة إلى تطوير آليات تحقق الاستقرار للتأكد من عدم تفككها..‏ - 112 -
Page 1:
2008 6 2002 -1990 2005 1970
Page 5:
مجلة الباحث - دورية
Page 9 and 10:
مجلة الباحث - العدد
Page 11 and 12:
___________________________________
Page 13 and 14:
___________________________________
Page 15 and 16:
___________________________________
Page 17 and 18:
___________________________________
Page 19 and 20:
___________________________________
Page 21 and 22:
___________________________________
Page 23 and 24:
___________________________________
Page 25 and 26:
2008 / 06 مجلة الباحث -
Page 27 and 28:
___________________________________
Page 29 and 30:
___________________________________
Page 31 and 32:
2008 / 06 مجلة الباحث -
Page 33 and 34:
___________________________________
Page 35 and 36:
___________________________________
Page 37 and 38:
___________________________________
Page 39 and 40:
___________________________________
Page 41 and 42:
___________________________________
Page 43 and 44:
___________________________________
Page 45 and 46:
___________________________________
Page 47 and 48:
فعر ____________________________
Page 49 and 50:
___________________________________
Page 51 and 52:
___________________________________
Page 53 and 54:
___________________________________
Page 55 and 56:
؛‎7‎ _________________________
Page 57 and 58:
___________________________________
Page 59 and 60: ___________________________________
Page 61 and 62: ___________________________________
Page 63 and 64: ___________________________________
Page 65 and 66: ___________________________________
Page 67 and 68: ___________________________________
Page 69 and 70: مجلة الباحث - عدد 2008
Page 83 and 84: ___________________________________
Page 85 and 86: ___________________________________
Page 87 and 88: ___________________________________
Page 89 and 90: ___________________________________
Page 91 and 92: ___________________________________
Page 93 and 94: ___________________________________
Page 95 and 96: ‏،ص/‏ _______________________
Page 97 and 98: ___________________________________
Page 99 and 100: ___________________________________
Page 101 and 102: ___________________________________
Page 103 and 104: ___________________________________
Page 105 and 106: ___________________________________
Page 107 and 108: ___________________________________
Page 109: ___________________________________
Page 113 and 114: ___________________________________
Page 115 and 116: ___________________________________
Page 117 and 118: ___________________________________
Page 119 and 120: ___________________________________
Page 121 and 122: ___________________________________
Page 127 and 128: ___________________________________
Page 129 and 130: ___________________________________
Page 131 and 132: ___________________________________
Page 133 and 134: ___________________________________
Page 135 and 136: ___________________________________
Page 137 and 138: ___________________________________
Page 141 and 142: ___________________________________
Page 143 and 144: ___________________________________
Page 145 and 146: ___________________________________
Page 147 and 148: ___________________________________
Page 149 and 150: ييل ____________________________
Page 151 and 152: ___________________________________
Page 153 and 154: ___________________________________
Page 155 and 156: ___________________________________
Page 157 and 158: ___________________________________
Page 159 and 160: ( ) : : . - 5-1-I الاستفاد
Page 161 and 162:
: : : - - - /1 /2 مبادئ حل
Page 163 and 164:
: : : المرحلة الخامسة
Page 165 and 166:
- قيام مستخدمي المخ
Page 167 and 168:
15 : /1 - - - عوامل نجاح
Page 169 and 170:
: : - - - - المرحلة الثا
Page 171 and 172:
الشكل رقم : (01) مراحل
Page 173 and 174:
___________________________________
Page 175 and 176:
___________________________________
Page 177 and 178:
___________________________________
Page 179 and 180:
___________________________________
Page 181 and 182:
___________________________________
Page 183 and 184:
___________________________________
Page 185 and 186:
___________________________________
Page 187 and 188:
___________________________________
Page 189 and 190:
___________________________________
Page 191 and 192:
___________________________________
Page 193 and 194:
___________________________________
Page 195 and 196:
تيال __________________________
Page 197 and 198:
___________________________________
Page 199 and 200:
___________________________________
Page 201 and 202:
___________________________________
Page 203 and 204:
___________________________________
Page 205 and 206:
___________________________________
Page 207 and 208:
م-‏ ص،‏ ص،‏ ص،‏ ص،
Page 209 and 210:
___________________________________
Page 211 and 212:
___________________________________
Page 213 and 214:
___________________________________
Page 215 and 216:
___________________________________
Page 217 and 218:
___________________________________
Page 219 and 220:
___________________________________
Page 221 and 222:
___________________________________
Page 223 and 224:
___________________________________
Page 225 and 226:
___________________________________
Page 227 and 228:
___________________________________
Page 229 and 230:
___________________________________
show all

El-BAHITH REVIEW Number 06 _ University Of Ouargla Algeria

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?