Descargar informe completo - Banesto

188 Informe Anual 09
en la gestión del Banco en dos vertientes: desde el
punto de vista de la gestión diaria del Banco y desde el
de la definición estratégica y de planificación.
En la gestión diaria, esto supone:
· Modificación de las políticas de admisión: Analizando
la evolución de los parámetros de las carteras bajo diferentes
ejes, no exclusivamente los tradicionales, se
detectan cambios comportamentales, que pueden inducir
al replanteamiento de las políticas de admisión.
· Desarrollo de nuevas estrategias de negocio, bajo la
identificación de nuevos nichos de crecimiento en la
inversión.
· Seguimiento más exhaustivo de los clientes/operaciones,
garantizando la revisión y análisis periódico de
las valoraciones y el establecimiento de medidas anticipativas.
Todo ello, con el objetivo de asegurar el cumplimiento
del perfil de riesgo establecido por el Banco. En cuanto
a la perspectiva más global o estratégica, supone el conocimiento
de la evolución previsible del perfil de riesgo
de las diferentes carteras orientado a una gestión más
proactiva, que unido a un esquema de previsiones de
negocio, permite determinar la proyección de todos los
aspectos relacionados con el perfil de riesgo y el capital
realineando las estrategias y los aspectos operativos del
día a día.
Nuevo esquema de métricas de riesgo
Esta mayor y más intensiva integración en la gestión
del modelo ha implicado una adaptación de las métricas
regulatorias con el fin de proporcionar medidas
cada vez más granulares y ajustadas a las distintas necesidades:
negocio/riesgos, admisión/seguimiento, pricing/retribución.
Así, las métricas utilizadas en gestión tratan de ser visiones
prospectivas, y por tanto, son en general medidas
más cíclicas, caracterizadas por un gran
dinamismo, dado que han de estar adaptadas a los
planes de negocio del Banco y a los cambios del entorno.
Las regulatorias, sin embargo, son en su mayoría
medidas acíclicas, estáticas y más ancladas en la
observación histórica.
En esta línea de adecuación de las métricas de gestión,
se han desarrollado diferentes proyectos encaminados
a la eliminación de sesgos para no trasladar al
negocio aspectos propios de las modelizaciones. Ejemplo
de esto ha sido el análisis de la prociclicidad de la
Probabilidad de Default (PD), mediante el que se ha
analizado la causa de ésta y se han analizado las alternativas
para no sobreestimar ni infravalorar el riesgo
durante este periodo de crisis.
El carácter cíclico de las métricas, unido a la crisis económica
actual ha hecho más patente la necesidad de
cuantificar la sensibilidad del riesgo ante cambios en
los escenarios macroeconómicos.
En este marco se encuadra el proyecto de “stress testing”,
que se ha materializado en una herramienta de
gestión para riesgo de crédito, que permite entender la
sensibilidad de la cartera del Banco ante cambios en
los factores de riesgo más relevantes (paro, inflación,
PIB, precio de la vivienda,…).
De esta manera, se cuantifica de manera ágil el impacto
ante un determinado escenario macroeconómico
en cada subcartera de crédito analizada. La
granularidad en este sentido es clave para la gestión,
al igual que asegurar la convergencia de los enfoques
“top-down” y “bottom-up”.
Este modelo posibilita la utilización de la herramienta
desde perspectivas distintas: por un lado, ajustando la
cuantificación global del riesgo para próximos ejercicios.
Por otro, y dado el nivel de granularidad obtenido,
como soporte a la anticipación de amenazas concretas,
identificando las inversiones más sensibles en términos
de incremento de morosidad o pérdida ante
variaciones macroeconómicas. En el otro extremo, permite
detectar nuevas oportunidades o bolsas de negocio,
identificando los perfiles que, ante un escenario
macro específico, tienen menor sensibilidad al riesgo.
Con la información anterior y estando en un entorno
tan dinámico, tanto en términos macroeconómicos
como de alta proactividad en las políticas de anticipación
adoptadas, las previsiones efectuadas de las componentes
de riesgo han de ir revisándose de manera
continua. Esto se hace especialmente necesario dada
la alta penetración de las métricas de riesgo en el modelo
de gestión, estando incorporadas tanto en la
cuenta de resultados de las oficinas, vía Pérdida Esperada,
como en las planificaciones que permiten estimar
las provisiones y el capital necesarios para los
siguientes ejercicios.
I.c Construyendo una nueva “Arquitectura de riesgos”
Los hechos producidos durante los dos últimos años, demuestran
que los acontecimientos cada vez suceden a
mayor velocidad, por lo que resulta imprescindible tomar
decisiones más rápidamente, y que es imposible el análisis
de los riesgos de una manera aislada, ya que estos presentan
conexiones e interdependencias.
Fruto de estas necesidades, este año se ha puesto en marcha
el Mapa Global de Riesgos del Banco, enfocado a la
gestión estrategia por parte de la Alta Dirección para la
mejora del entorno de gestión y control a todos los niveles
y de forma ágil.