Rapport du Groupe-conseil sur l'octroi des contrats municipaux

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Groupe-conseil sur l’octroi des contrats municipaux – Mars 2010 organisations susceptibles d’apporter leur soutien. Cela dit, un principe de subsidiarité devrait à tout le moins s’appliquer en la matière. Ainsi, le premier niveau de soutien devrait d’abord et avant tout provenir des municipalités elles-mêmes. À cet effet, nous avons pris connaissance de quelques exemples très intéressants d’ententes intermunicipales aux termes desquelles certains services techniques (notamment des services d’ingénierie de base pour des travaux courants) étaient rendus par l’ingénieur d’une MRC, selon un système de facturation horaire 59 . De tels arrangements peuvent être extrêmement pratiques et économiques pour des municipalités de petite taille, sans qu’elles n’abandonnent pour autant leur autonomie à des instances qu’elles ne contrôlent pas. Ces ententes auraient tout intérêt à être multipliées. En effet, dans la mesure où une grande partie des étapes du processus contractuel est souvent confiée à l’externe pour l’exécution de travaux, y compris la définition des besoins, il nous apparaît essentiel que ces municipalités puissent compter sur une expertise interne minimale pour assurer un contrepoids. Les organismes municipaux des paliers régionaux, notamment les MRC, constituent à nos yeux une deuxième source de soutien pouvant répondre à des besoins spécifiques dans les régions concernées. Ainsi, l’analyse des marchés publics dans une région, que ce soit pour mesurer l’état de la concurrence ou le niveau des prix, devrait d’abord se faire et se discuter à des paliers régionaux avant que ne soient interpellées les institutions gouvernementales, que ce soit le ministère des Affaires municipales, des Régions et l’Occupation du territoire ou celui du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. En troisième lieu, nous considérons que les associations municipales, au premier chef la Fédération Québécoise des Municipalités et l’Union des municipalités du Québec, de même que les autres associations plus spécialisées (les deux associations de directeurs généraux, etc.) ont un rôle de soutien très important à jouer, étant gouvernées par et pour leurs municipalités membres. Ces associations comprennent mieux que quiconque les besoins, les préoccupations et les limites de leurs membres. Qui de mieux placées, en effet, que ces associations pour développer des recueils de meilleures pratiques, des programmes de formation ou encore des documents types d’appel d’offres ou des modèles de politiques de gestion contractuelles adaptées à leurs membres La modulation des outils de soutien doit d’abord passer par ces organismes clés. Ainsi, bien qu’ils aient un rôle fondamental à jouer, les organismes centraux que sont le Ministère, le Secrétariat du Conseil du trésor ou encore Infrastructures Québec ne devraient intervenir que sur des aspects génériques ou « macro » du processus contractuel, ou encore sur des aspects très spécialisés 59 Certaines municipalités locales de la MRC de Lotbinière et de la MRC de Matapédia ont ainsi conclu des ententes avec ces MRC pour obtenir un soutien technique des ingénieurs et techniciens à l’emploi de la MRC. 70
Groupe-conseil sur l’octroi des contrats municipaux – Mars 2010 qu’aucun organisme municipal ne peut assumer. Cette logique prend d’ailleurs tout son sens lorsque l’autonomie municipale est admise comme postulat de base. Le rôle premier du Ministère devrait consister à mettre en place un encadrement clair et optimal en matière contractuelle et à mettre en œuvre toutes les conditions nécessaires pour le faire respecter. À cette fin, le Ministère devrait s’intéresser de près aux accords commerciaux qui lient les municipalités du Québec et aux encadrements en vigueur dans d’autres juridictions. Il devrait en outre orchestrer l’implantation du système d’information qui lui permettra de monter son propre tableau de bord pour s’assurer du respect des règles en place (rôle des vérificateurs du Ministère) et pour ajuster les règles en fonction de l’évolution des données. 4.3 Les aspects opérationnels de la réforme proposée Les grands objectifs de la réforme que nous proposons à l’égard de l’encadrement des marchés publics dans le milieu municipal n’épuisent pas tous les aspects à considérer ni ne sous-estiment l’ampleur du travail à accomplir. Il a fallu cinq ans au Secrétariat du Conseil du trésor pour mener à terme une réforme semblable au sein du réseau gouvernemental (ministère et organismes), du réseau de l’éducation et du réseau de la santé et des services sociaux. Même si le Ministère ne possède pas les « armes de conviction massive » du Conseil du trésor, il jouit tout de même d’un avantage très important dans l’administration publique : l’harmonisation opérée par le Conseil du trésor constitue un précédent. Il ne faudrait d’ailleurs pas se nourrir d’illusions. La réalité contractuelle de base est soutenue par les mêmes payeurs de taxes, les interlocuteurs du privé sont les mêmes et les mêmes valeurs de base sont en jeu, c’est-à-dire la concurrence, la transparence, l’intégrité, l’efficacité et l’intérêt de la collectivité. À supposer que certaines décisions de base soient prises au printemps ou à l’été de 2010 dans le cadre d’un programme d’action clairement énoncé, nous croyons que ces objectifs pourraient raisonnablement être réalisés d’ici deux ou trois ans. 71
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