Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske ... - Nova

More documents

Recommendations

Info

ådighet. Videre forutsetter en strategi at man kjenner relasjonene mellom mål og virkemidler (dvs. at man kjenner systemet) og endelig at virkemiddelbruken bestemmes etter bestemte kriterier (effektivitet, optimalitet). At politikken er strategisk innebærer en forestilling om resultatevaluering og – om nødvendig – at enten målene eller virkemiddelbruken justeres. Å drive en strategisk fundert politikk er en kontinuerlig læreprosess. Generelt kan man tenke seg at innslaget av strategiske elementer i virkemiddelbruken i kommunene varierer fra tjenesteenhet til tjenesteenhet. Så lenge man driver sektorplanlegging, og/eller den boligsosiale virksomheten er lite fragmentert, spiller dette liten rolle. Dersom virksomheten derimot er sterkt fragmentert, og forskjellene mellom tjenesteenhetene mht. til hvilke planleggingsmodeller den bruker er store, kan dette medføre problemer med å bli enige om en enhetlig modell for planlegging av virksomheten på hele boligsektoren. 3.6.1 Målstyring, prioritering og resultatevaluering En sentral forutsetning for å få til en målrettet og koordinert boligsosial innsats, er at kommunen har en klart formulert tanke eller intensjon om hva den ønsker å oppnå. Et klart definert mål er nødvendig for å gi retning til det boligsosiale arbeidet og styre utviklingen mot målet. Ved siden av klart definerte mål, forutsetter styring og utvikling av god praksis holdbar, adekvat og detaljert kunnskap om hvilke resultater som er oppnådd av de tiltak som er gjennomført. Det er ikke nok å ha gode visjoner for virksomheten, dersom de oppnådde resultatene ikke samsvarer med disse visjonene. Kommunene er gjennom ulike veiledere fra Kommunal- og regionaldepartementet anbefalt å bruke en såkalt «balansert målstyring» som styringsverktøy (KRD 2002; 2004; 2007). Balansert målstyring innebærer at kommunene fokuserer på ulike typer av resultater; kvalitative, kvantitative, økonomiske og ikke-økonomiske. Poenget er at en kommunes suksess må måles ut fra flere perspektiver. En kommune kan for eksempel ha god økonomi og god budsjettkontroll uten at brukerne av kommunale tjenester er tilfredse med den behandlingen de får i tjenesteapparatet; service og rutiner trenger ikke være i samsvar med brukernes forventninger. Tanken er at balansert målstyring vil øke sannsynligheten for at tjenestemottakere møter en kommune som kjenner deres behov og deres ønsker, og som slik sett kan tilrettelegge tjenester til innbyggernes beste. – Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske kommuner – 37
Et avgjørende spørsmål for den strategiske ledelsen vil være om dagens rapporterings- og styringssystem er gode nok, og om de gir relevant informasjon om prioriterte forhold. Både den politiske og administrative ledelsen må med andre ord være bevisst og tydelig på hva den ønsker å oppnå med sin boligsosiale politikk. Målstyring understreker nødvendigheten av langsiktige visjoner, tydelige mål og systematisk måling av resultater. Et styrings- og rapporteringssystem bør derfor balansere sin oppmerksomhet mellom gårsdagens resultater (f.eks. budsjett og regnskap), dagens resultater (f.eks. brukertilfredshet, interne rutiner og arbeidsprosesser) og fremtidige resultater (f.eks. læring og fornyelse). Ved bruk av målstyring vil det være viktig at opparbeidet erfaring og tidligere oppnådde resultater gjøres tilgjengelig for berørte parter. På denne måten kan resultatene brukes aktivt i forbedringsarbeid, samt legge grunnlaget for delt kunnskap om sterke og svake sider ved det boligsosiale arbeidet. På politisk nivå vil en for eksempel få mulighet til overordnet styring og til å vurdere om utviklingen for det boligsosiale arbeidet går i ønsket retning. Administrative ledere får mulighet til å vurdere om innsatsen gir ønskede resultater, og eventuelt korrigere tiltak som ikke gir ønskede resultater og iverksette nye tiltak der dette er nødvendig. Tjenesteutøvere på operativt nivå får et bedre grunnlag for egenutvikling og kommunikasjon med den strategiske ledelsen, mens brukerne potensielt sett gis mulighet for systematisk og regelmessig tilbakemelding både om hva de opplever som viktig og kvaliteten på tjenestene. Sistnevnte forutsetter imidlertid at tjenesteapparatet har rutiner for å fange opp brukernes forventninger, behov og opplevelser (f.eks. rapporteringsrutiner og brukerundersøkelser). En boligsosial strategi som skal kunne løfte det boligsosiale arbeidet ut over å være en enkel «fra dag-til-dag»-virksomhet bør ideelt sett inneholde følgende elementer: 38 • Den må kartlegge de boligsosiale behov i befolkningen. • Den må formulere de mål det skal arbeides etter. • Den må bestemme hvilke virkemidler som skal brukes – og i hvilket omfang. • Den må sørge for at den vedtatte politikken blir iverksatt. NOVA Rapport 5/11
Page 1 and 2: appOrt Nr 5/11 Organisering og plan
Page 3 and 4: Norsk institutt for forskning om op
Page 5 and 6: 4 NOVA Rapport 5/11
Page 7 and 8: 6 Arbeidsrutiner og -prosesser.....
Page 9 and 10: Formålet med denne rapporten er å
Page 11 and 12: 10 NOVA Rapport 5/11
Page 13 and 14: kontorene/NAV har derimot hatt en i
Page 15 and 16: 1.2 Formål og problemstillinger St
Page 17 and 18: 2008). I mange kommuner er koordine
Page 19 and 20: Å administrere sosiale velferdstje
Page 21 and 22: av vesentlige egenskaper ved de fen
Page 23 and 24: viss grad av formell koordinering,
Page 25 and 26: Når det ikke er mulig å bedømme
Page 27 and 28: oligsosiale handlingsplaner eller b
Page 29 and 30: Denne studien har hovedfokus på id
Page 31 and 32: nødvendige ressurser og kompetanse
Page 33 and 34: 3.4 Koordineringsutfordringer på o
Page 35 and 36: virkemidler; mellom tjenester som h
Page 37: 3.6 Helhetlig og overordnet boligso
Page 41 and 42: entydige og lette å begrepsfeste,
Page 43 and 44: Problemene med målbarhet og begrep
Page 45 and 46: ment, slik at de berørte aktørene
Page 47 and 48: dem med grupper med større behov.
Page 49 and 50: 4.3 Moss Den øverste lederen for d
Page 51 and 52: ordninger. Sagt på en annen måte,
Page 53 and 54: I likhet med intervjupersonene i Mo
Page 55 and 56: oligmarkedet, herunder hovedansvar
Page 57 and 58: og Helse og velferd. Generelt kan m
Page 59 and 60: Da Boligenheten eksisterte var boli
Page 61 and 62: 5 NAV og boligsosiale tjenester I l
Page 63 and 64: informere sine brukere om relevante
Page 65 and 66: kontorens oppgaveportefølje. Ekspe
Page 67 and 68: hensyn til sin egen virksomhet, bø
Page 69 and 70: tilpasning er med andre ord et nøk
Page 71 and 72: Boligkonsulenten ved NAV Moss har i
Page 73 and 74: eksisterer formelle informasjons- o
Page 75 and 76: 6.1.4 Fullmakter og administrativt
Page 77 and 78: Basert på informasjonen vi har få
Page 79 and 80: 78 • Organet må utvikle en polit
Page 81 and 82: handlinger og tiltak, antar en at d
Page 83 and 84: Husbankens og KRD's maler lengst, m
Page 85 and 86: 7.3 Helhetlige boligplaner Kommunen
Page 87 and 88: Beslutningsorienterte planprosesser
Page 89 and 90:
utviklet og forankret i ett organ m
Page 91 and 92:
For å lykkes i overgang fra plan t
Page 93 and 94:
politikerne gir seg den kontrollmul
Page 95 and 96:
virksomhet. For det første kan vi
Page 97 and 98:
planarbeidet, øker med andre ord o
Page 99 and 100:
working practices. Realization of p
Page 101 and 102:
Langsether, Å., T. Hansen og J. S
Page 103 and 104:
102 NOVA Rapport 5/11
Page 105 and 106:
Kristiansand Helse- og sosialdirekt
show all

Organisering og planlegging av boligsosialt arbeid i norske ... - Nova

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?